西贝用什么财务软件好（西贝个人工作平台软件）

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本文目录：

• 1、4大餐饮企业呼吁救援，西贝挺不过3个月，餐企为何如此脆弱？
• 2、《西贝的服务员为什么总爱笑》_3
• 3、好消息！餐饮巨头西贝有救了：银行终于出手了
• 4、西贝的战略破局之道
• 5、西贝柳丝和cubase的区别是什么？哪个好用？？
• 6、西贝餐饮集团薪酬管理问题

4大餐饮企业呼吁救援，西贝挺不过3个月，餐企为何如此脆弱？

前两天，西贝、九毛九、老乡鸡、乐凯撒联合呼吁政府出台政策，缓解疫情中受影响较大的行业，解决资金流的周转问题。西贝莜面村更是表示，2万名员工一个月的工资就需要1.5亿人民币，目前的资金状况只能够支撑3个月的工资发放。

其实这话说白了，这几家餐饮企业，就是希望金融机构可以放点钱出来，并且减免一些利息。很多人可能会非常不开心，赚钱的时候，怎么没见你多捐点出来。

我们不做道德绑架，我相信如果不是被逼急了，应该不会在这个时间点上说出这些话来。这几家餐饮企业都是国内经营最好的餐饮企业，不论从市场规模，还是从盈利情况，应该都是顶尖水平。如果这几家餐饮企业都挺不过去，其他一些本来就在生存线上挣扎的餐饮企业，可能面临更大的困难，只是奈何影响力有限，发不出声音。

实体行业在疫情中受到影响，我们都可以理解，但是为什么服装企业没有说，手机行业没有说，偏偏是餐饮行业沉不住气了？

1、线上体系更加脆弱

同样作为实体行业的服装、电子产品，虽然实体店占了一定的比重，但是当疫情到来的时候，这种需求还可以转化到线上购物。

餐饮作为最难标准化的行业之一，网络销售表现的非常脆弱。虽然有美团、饿了么这些平台配送，但是他们更符合以外卖为主体的低端快餐店。对于偏中高端的餐饮店，外卖的出品一定比不上堂食。所以不论是西贝还是九毛九，都是将重点放在了堂食，太二酸菜鱼更是不提供外卖服务，以此差异化来区别低端餐厅。

餐饮的外卖难点，就是在于从商家到顾客手中的45分钟时间，这个时间差距，将体验降到了“吃饱”的标准。

2、重资产投入

以堂食为主的餐饮行业，有三重：硬件投入重、员工薪水重、损耗负担重。

以西贝为例，很多人认为西贝赚了这么多钱，难道账上只有5亿的现金流？其实西贝盈利的钱，大多数都是投入到了新店的开张上面。一个店子开出来，需要经过繁重的装修，还有昂贵的租金。每开一个店子都需要投入相当的资金量。西贝直到今年才尝试对几个城市开发了加盟，之前的店子都是采用直营方式。

员工的薪水占到了餐饮30%以上的成本，特比是以堂食为主，规模较大的餐饮品牌，这个负担非常重。我们经常也可以看到一个中型餐厅，都会有十几个服务员忙来忙去，加上后厨厨师，人员薪水开支很大。

餐饮的损耗也是特别大的，能够经营好一家餐饮店，除了口感以外，最重要的就是控制住损耗，当疫情出现后，消费骤降，损耗一定会增大，而且采购成本会增加。

像今年这种大规模的公共防疫事件，其实对于各行各业来说，属于极小概率事件。没有人会一开始就把这种风险考虑进去，不过一旦出现，对于餐饮行业来说，就是致命的打击。哪怕是一次，可能也会把几十年的积累耗尽。

西贝一边在呼吁政府的帮助，一边也在积极自救。这两天，西贝已经恢复了一些店子的外卖业务。虽然对于每个月几亿的开支来说是杯水车薪，但是也可以看到餐饮行业未来的发展。

作为国内餐饮行业的老大，海底捞的风格跟阿里一直很像，从来都是走在行业的最前面。很早就意识到劳动密集型的餐饮行业，抵御风险的能力很低。所以一边在 探索 无人餐厅，一遍在增加外卖份额。

餐饮行业的互联网化和智能化，将会大大降低运营成本，在理想的供应链状态下，每天的菜品需求会被精确的预测到。店子分为外卖店和堂食店，堂食店除了销售食物外，更多是卖场景。而在堂食店因为意外风险冲击时，体积更小的外卖店可以满足用户在家点餐的需求。

更少的人工，更合理的损耗，更小的占地面积，都可以将餐饮行业变的“更轻”，在面对突发风险时，有更强大的抵御能力。

要做到较少人工、损耗，除了智能化的技术以外，更重要的是餐饮的标准化。其实能够发展成为连锁巨头的餐饮行业，标准化已经做到了一定的程度。因为任何一个强烈依赖厨师个人水平的餐厅，都是难以发展壮大的。

海底捞选择了火锅这个标准化更容易的餐饮类别，所以在外卖领域走到了前面，2018年的外卖营收已经超过了3亿，比2017年增长了50%以上。

但是作为对于口感要求更加严格的西贝和九毛九，如何才能兼顾外卖的便捷性和口感。从软件部分来讲，可以开更多密集的外卖店，建立自己的配送团队，提高配送时效。从硬件部分说，可以开发智能化的烹饪设备，更加精准的模拟人工操作。

2003年的SARS之后，迎来了电商的飞速发展，减小了标准化产品的成本，间接提高了标准化产品的风险抵抗力。2020年的这次新型肺炎，终于让餐饮行业意识到了危机与风险。

不过好在我们的互联网水平和智能化水平都已经达到了一个高度，让餐饮行业的无人化和标准化会来得更加容易。

未来的餐厅，可能不会再有接待你点餐的服务员，也不会出现大批的切菜、洗菜工，甚至连厨师都会变成厨房管理员。

你可能觉得这是天方夜谭，其实这个趋势一直在推进，只是你没有注意到。想象一下，现在有多少小餐厅采用小程序和公众号点菜，多少大餐厅采用智能终端点菜。服务员在很多餐厅，已经减少了70%以上。

在后厨，以前传统意义的“大厨”已经没有了，更多是按照标准化流程加菜叫料的厨师，用多少油，多少盐，多少辣椒，都混合成为了一个标准的包装袋。油锅前面也会出现一个电子表。即使你没有受过专业的烹饪训练，也能够按照统一的标准做出口感的饭菜。在未来，可能一个机械臂，或者一台机器就代替了这些人工。

《西贝的服务员为什么总爱笑》_3

如何用钱激励员工：先给钱再干活|多给钱多干活|边花钱边干活。

先给钱再干活

幼儿园老师经常创造性地巧立名目的奖励小朋友，用各种理由奖励孩子，大部分孩子在幼儿园都很开心，西贝从这里收到了启发，也在金钱激励上采用这种方法：巧立名目发奖金。比如，济南的恒隆广场有家西贝餐厅，这是西贝在济南开的第一家店，2017年9越22日开业后，生意一直很火爆，开业8天营收80万，店长叫李阳，他的销售绝活事爆款营销，他发现每天销售额前三的三道菜，可占当天店里营收的1/3，所以只要象办法把爆款的菜继续加把火就行了，这比漫无目的地区推菜品要效果好的多。

那要怎么激励团队区卖爆款菜品？拿2017年圣诞节这天来说，恒隆广场店卖的爆款大菜事“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”149元一份。早上到岗后，李阳就让门店ABC区域的部长报销售目标，每区追加到60份，共180份，平常都是每晚闭餐后统计销售，第二天发销售提成。这次变了，先发钱。

每个服务员的平均任务是要卖掉12份套餐，每份可以给他们提成10块钱，这样，开卖前先发钱，每人120元先拿到手，然后让他们拍照造势，之后李阳说ABC三个区PK，第一名奖励100元，第二名再奖励5毛钱，第三名团队负责闭餐后打扫卫生。第二名才奖励5毛钱？对，就是奖励一个5毛钱，现场发给团队，然后拍照，发到门店，支部大群，领导，伙伴全都看得见。其实，第一名的获奖团队也就得100块，年轻人不在乎那点钱，问题没人象拿5毛钱和打扫卫生。然后还有别的奖励，比如卖套餐，第一个开张的服务员现场打赏50元，然后每个人卖出的第一份、第十份、第二十份，凑整数都有打赏，不断调动氛围。员工会想，我都卖出八份了，怎么今天也要凑到十份的目标。所以那天结果一共卖出192份，所有人都能拿到每人120块的奖励，这个钱先付给他们后，积极性就出来了，每人愿意再把钱再吐回去。这就是先给钱，再干活。

多给钱，多干活

从2013年起，经历了西贝折腾一大圈后，贾国龙决定重回西贝莜面村这个名字。同时，找了营销公司华与华给他们设计品牌视觉形象，显而易见，西贝要围绕莜面大做文章了。如果你是贾国龙，现在该做的第一件事是什么？打造几道招牌菜，然后提价？还是设计广告，海报，推出一整套营销方案打市场？可是贾国龙的答案是干干脆脆两个字：加薪！

给手工搓莜面的人加薪！2013年以前，西贝店里搓莜面的都是上了年纪的老大妈，花衣裳和一脸皱纹，确实有些土气，尤其是后来西贝的第三代店，让客人能从透明玻璃外面看到做饭的过程，如果一帮老大妈做面确实不太好看，不能怪消费者看颜值。但西贝也不是不想招年轻姑娘，只是又累收入又低，所以一直招不到人，这次，重新打造西贝莜面村品牌形象的关键一步棋。所以贾国龙强制用面妹替换莜面大妈，底薪5000不信招不来！那是2013年，不少颜值高的女服务员蠢蠢欲动，纷纷申请转岗为莜面妹。经过技能培训和形体培训后上岗，一袭白衣白帽，从此西贝门店多了一道亮丽的风景线，也成功转型。

所以多给钱多干活，实际上贾国龙平常招聘时，凡是他看上的人别人要多少他就给多少，好多高层都批评他不会讨价还价，他说既然要用人家，谈判半天堪称4毛，这人就算来了也会很别扭，要是人家值5毛但只要了4毛呢？贾国龙说我会找机会给他补上去，长周期看，大家双方都满意。不然的花，把一毛扣成8分，那人家就给干5分的活，你也没赚什么便宜，千万不要掉进精算师或者会计的逻辑，光算表面的得失，那没意义。最好的办法是，他要一毛，你给一毛二，鼓励他感触2毛的活。在多花钱的逻辑底下，西贝干了很多大部分公司不会干的事，这个事体现出来的态度，大家可以跟今年各大公司的裁员潮，以及产生的劳资纠纷处理方式对比下，能做到这样非常罕见。

边花钱边干活

贾国龙有个理念，叫利润费用化。挣到的利润要用各种方式花出去。

比如西贝人一年学习费用是1个亿，各种十几万、几十万的课，高管只要愿意每年都有很多机会。贾国龙自己就是个学习狂，特别爱上各种课，听到有用的，就让高管去上，有些特别贵的课通常都是董事长CEO总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部，可以看出这个培训文化根基不会只停留在老板或高管层面，更是全员参与全员学习全员进步。

贾国龙说，集体学习比只有老板一个人学习重要，一盯要把干部送出去亲自学习，最好和老板一起学习，很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差，要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图底下接不住会很麻烦。

当然，西贝的基层也有大量的学习机会，除了团队学习以外，还有咨询费，西贝一年也得花掉几千万，贾国龙不想上市也和这个原因有关，他觉得自己这个方式是对的，能走的更远，如果上市为了财务报表好看，其他鼓动肯定要求砍掉这些，他不能忍。

还有就是年底的利润分红和各部门的年底奖金。

分红的部分很简单，其他股东按他个人投资情况获得相应的收益，然后公司控股权在贾国龙夫妇手里，贾国龙夫妇利润分大头，但他们会再拿出自己一般的分红来，给大家发分红和奖金，虽然是夫妇的钱，但还是开了一场会，让各部门各高管，讲讲自己上一年干了什么，取得什么成果，每个部门发多少奖金自己提出来。这个会议是基本各部门和各高管个人，提多少就发多少，一般是不给砍的，贾国龙认为，90%的人提的奖金都非常靠谱，符合他们的贡献，极个别高管要的特别少，他就多给一些，最后盘算一下总共发了8000万奖金，发了奖金后，准备抢2019年的奖金，贾国龙做老板轻松愉快。

西贝的奇葩变相花钱的办法

西贝哪道菜你要是觉得不好吃，可以跟服务员反应，服务员有权限把这道菜免单。原因就是西贝对各店的“退菜率”有考核，也就是说，西贝要求各店必须有消费者退菜，而且得达到一定的比例。为什么呢？因为当年西贝对顾客承诺是“闭着眼睛点菜，道道都好吃”，贾国龙说这个承诺不够厉害，就像宾馆门口经常贴牌子“宾至如归，但真正打动你了吗？所以他想在”闭着眼睛点，道道都好吃加上“不好吃不要钱”，这才会让消费者感受到外面对菜品的真诚和自信，才可能打动他们。

有了退菜率的倒逼，我们的内部更有动力把菜越做越好吃。餐饮业利润很低，利润率是个位数，1~2%的退菜率不得了，好多高层和鼓动都反对，贾国龙说，我是这么算账的，2016年西贝大数4000万客流，4000万乘以2%的退菜率就是80万，如果2016年有80万人次退菜了，就意味着有80万人亲身体验了西贝“不好吃不要钱”的承诺，他就会记住，就会口口相传，80万人帮你口口相传，这样的成本是什么？2016年西贝大数营收30亿，30亿的1%就是3000万，拿3000万换客人一个信字，贾国龙认为非常值。这其实是变相花钱买口碑的办法。当然后来结果很出人意料，大多数时间不少退菜率超标，而是退菜率不足，人通常不愿意干公开占便宜的事，这或许事一种真诚的回报。

贾国龙的金钱观，他并不是不在乎钱，或者觉得钱不重要，而是钱很有用，钱是一种能量，能量释放出去越多，组织获得的赋能就更多，挣了钱就想着落袋为安的老板是没法把企业做大的。

好消息！餐饮巨头西贝有救了：银行终于出手了

中小企业撑住，银行支援正在快速行动。

西贝餐饮集团董事长贾国龙公开“哭穷”7天后，浦发银行1.2亿流动资金贷款入账西贝餐饮集团。

贾国龙表示，这几天政府及相关部门推荐了多家金融机构，也有很多银行主动找到他们。西贝的困境是餐饮业面临考验的一个缩影，而西贝获得的帮助，也是近期从各地政府到银行“暖企行动”的反映。目前多家银行业出台了办法，为受到疫情影响较大的企业纾困，包括贷款展期、减免罚息、续贷、提高业务审批效率等多方面的支持措施。

不少餐饮企业也纷纷展开发展线上业务等自救行动，不过有券商估计，未来餐饮业会迎来小企业关闭和并购潮，行业重创或超非典。

浦发银行速援西贝

四天到账1.2亿贷款

2月1日，贾国龙公开称，受到疫情影响，西贝400家线下门店基本停业，只保留100多家外卖业务，预计春节前后一个月损失营收7-8亿元，同时2万多名员工一个月支出就在1.5亿左右，若疫情无法有效控制，企业账上现金流撑不过3个月。

西贝的现金流危机让银行迅速行动起来。

消息出来两天后，西贝餐饮集团副总裁刘勇燕便接到了浦发银行北京分行打来的电话，当晚，浦发北京分行就组建了由分行领导亲自挂帅、多部门及支行联合组成的工作小组，拿出了一套综合授信与金融服务解决方案。次日上午，双方通过视频会议，共同确定了合作内容。

2月6日，浦发银行北京分行即完成核批西贝餐饮授信额度5.3亿元，2月7日通过远程线上核保、签署保证合同后，浦发银行即落地1.2亿元流动资金贷款，入账西贝餐饮集团。

从双方沟通到资金入账，浦发银行用了4天时间。

据了解，浦发银行援助西贝，不仅仅是快速提供贷款，还深入介入企业生产经营周期、切入企业全业务链条。

浦发银行给西贝提供的方案包括三方面，首先，是为西贝餐饮提供短期流动资金贷款和贸易融资额度，以缓解企业短期流动性紧张，保障员工工资发放与基础原材料采购。

其次，浦发银行为西贝餐饮提供中期流动资金贷款和“1+N”供应链融资额度。其中，贷款用于企业房租、门店装修改造等支出，置换其存量到期贷款，降低财务成本；“1+N”供应链融资则用于解决西贝餐饮上游的大量小型供应商的融资需求，保障其供应链稳定。

此外，针对西贝餐饮正在将经营重点转向线上销售和外卖服务，浦发银行利用自身平台，发挥渠道、客户资源等优势，帮助企业缓解销售压力。

提供信贷支持

银行纷纷行动纾困企业

贾国龙表示，这几天政府及相关部门推荐了多家金融机构，也有很多银行主动找到他们。西贝的困境是餐饮业面临考验的一个缩影，而西贝获得的帮助，也是近期从各地政府到银行“暖企行动”的反映。

从2月2日至今，越来越多的省市推出“暖企政策”，多家银行业出台了办法，为受到疫情影响较大的企业纾困，包括贷款展期、减免罚息、续贷、提高业务审批效率等多方面的支持措施。

就在2月7日，进出口银行称，湖北省及受疫情影响较大的批发零售和物流运输行业的实体中小微企业免收2月份全月贷款利息，以实际行动减轻疫情对相关企业生产经营影响和财务负担，与企业携手共克时艰，帮助企业渡过困难时期、恢复稳定发展。此项安排涉及贷款近1600亿元，利息免收金额约6亿元。

2月5日，浙商银行响应央行、银保监会、浙江省委省政府的部署号召，推出支持小微六条措施，涉及贷款宽限、主动续期、增加授信、绿色通道等方面。比如提供宽限服务方面，将2020年2月3日至2020年3月20日设定为政策宽限期(视疫情变化情况适时调整)。在政策宽限期期间，受疫情影响相关行业小微企业暂时无法正常归还到期贷款而发生逾期的，不计罚息及复利，不影响客户征信记录。

2月6日，兴业银行从信贷政策、绿色通道、 科技 应用、征信保障、尽职免责机制等方面进一步出台专门支持措施，携手中小企业共渡难关、稳定发展。其中包括，对疫情影响较大的批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化 旅游 等行业，以及有发展前景但受疫情影响暂遇困难的企业，符合条件的予以延期、展期或续贷，延期与展期期限最长达六个月，对国标小型、微型企业减免逾期利息与罚息，并通过下调贷款利率、增加信用贷款和中长期贷款等方式，支持相关企业战胜疫情灾害影响。

浦发银行制定了五类小微企业融资应急方案。通过贷款展期、未到期贷款调整付息方式、减免罚息等举措，切实帮助受困企业减轻还本付息压力，全力支持其恢复生产经营。

建设银行授信审批条线采取九项措施确保审批决策时效，提到对受疫情影响较大企业优化再融资类业务申报程序。

遭受重创或超非典

餐饮业积极自救

政府、银行的援助政策纷纷而来，餐饮业也在积极自救。

贾国龙在西贝至21870名员工的一封信中提到，由于突如其来的疫情，西贝和全国所有餐饮行业都正在经历着一场史无前例的考验，西贝全国有超过4/5的门店受到疫情影响关闭了堂食业务。逐渐开放外卖业务，现在已经有近200家门店外卖正在稳步运营，外卖的业绩也在不断提升。此外，公司也想了很多办法渡过这次难关，总部员工率先表态，愿意延后领取工资，全力支持一线的伙伴。

除了外卖业务，西贝和眉州东坡还携手每日优鲜，以按件计费的方式，将毛菜加工成标品净菜，餐企主要提供仓库和人力资源。

上周，海底捞、西贝等餐饮企业加入京东的“餐饮零售发展联盟”，推动餐饮品牌开拓半成品速食生产。

眉州东坡还启动便民化“平价菜站”。利用企业本身的食材储备和资源供应链，为各市人民提供平价的来自四川的瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品等，首当其冲带领企业上下到自家门店前卖菜。

不过，更多的中小餐饮企业在援助和自救面前依然艰难，有券商预计，餐饮业受到的打击或超过非典。

万联证券称，疫情下餐饮 旅游 行业遭受重创，影响可能超过非典，行业有望重新洗牌。百余家景区暂停开放，多家企业暂停营业。亦有多地发布紧急通知，要求当地餐饮、酒店一律暂停营业。而普通民众也响应政府的倡议，坚决不出门，这对行业带来了巨大的打击，且值春节黄金周，对行业全年影响恐超过非典时期。此次疫情可能造成大量中小企业倒闭和并购潮，行业重新洗牌，利好龙头企业。

华创证券也表示，近期餐厅停业较多，开业餐馆客流约为正常时段的2-3成，预计在节后复工后会有所恢复，但在疫情拐点到来之前难以复原，因此餐厅春节期间均处于亏损状态，节后大概率也将在变动成本线附近斟酌经营，中小餐厅或将出现更多闭店。

“

来源: 中国基金报

西贝的战略破局之道

我也凑个热闹，基于我个人的一些碎片化的观察和主观思考，也基于对西贝这家企业的尊敬，写下此文，同时也希望能对各位看官有所启发。

首先把时间轴拉回到，2010年国八条以前，那时候的西贝还是一家以西北风土餐饮为特色的企业，旗下最高的时候将近十几个品牌，年营收将近5个亿。其中利润的主要来源还是主打商务宴请的西贝U面村和九十九顶毡房。

2010年以后，国八条政策推出，原有的大前提失效。

西贝跟很多传统餐饮企业一样。开始进入了一个长达多年的战略转型之路，希望能 探索 出一条更适合新时代的发展之路。

从2010年开始，西贝从最初的莜面村，到西北民间菜，到西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村。才找准了符合当下生存结构的发展匹配系统，从此踏上一骑绝尘的高速发展之路。 这段折腾的历程对整个行业都非常有参考价值。迄今为止，似乎也没有谁真正讲清讲透。

所以，这篇文章，从下面两个问题开头。

第一，为什么西贝的战略定位调整了这么多次都没有跑通？原因是什么？

第二，为什么重新改回 莜面 村反而跑通了？原因又是什么？

我个人的结论是： “战略不是以心智认知为原点去做个定位，战略的本质是统领企业资源配置的投入产出效率”。

一个有效的战略首先必须打通四个链条。

需求链，价值链，供给链，连接链。四链合一，方为战略。

为什么？

先大概给大家解释一下这四条链。

所谓需求链，关键在于链。它不是单一的一个点，而是既有重叠，又有兼容，还有冲突。多个需求点交叉一起，才叫需求链。

毛爷爷曾经有句话，革命的首要问题是，谁是你的敌人，谁是你的朋友。

同样， 经营企业的首要问题。也是要想明白谁是你的主力客群？谁是你的非主力客群？

16到25的年轻客群和25到45的客群，消费能力，消费观念，需求喜好是完全不同的。

男生，女生，中产，白领，小资，小镇青年等，他们的消费观和消费喜好，消费能力也是完全不同的。

其次，不同的客群在不同的消费场景下，需求又是完全不同的。在家吃，在路上吃，坐店里吃，一个人吃，跟家人吃，跟朋友吃，跟领导吃，核心需求都是不同的。

有些是追求快捷饱腹，有些是追求特色尝鲜，有些是追求解馋纵欲，有些是追求社交利益。

如果一味的追求满足客户需求，那就很容易陷进一个死胡同里。如何从这些隐形多变，不确定，复杂多元的泛需求里，界定出一条清晰的需求链是战略的第一步。

因为这条需求链是企业所有资源配置的原点。同时还要考虑这条需求链的基数大不大，频次多不多，竞争对手强在哪等各种因素。

如果今天做餐饮你还只是粗浅的认为餐饮是刚需，那只能证明你还没入门。

价值链就是需求链的解决方案。

就是为了满足主力客群的核心需求。交付的整条体验价值，包括产品创新、产品线设计、产品呈现方式、产品结构规划、定价体系、就餐空间场景、服务体系等等。

价值链的核心就是在于更和异。 更，就是同比其他竞争对手提供更纵深更极致的解决方案。

异，就是所谓的差异化，所谓的与其更好不如不同。但不同不是目的，不同的独特价值才是目的。

“更”和“异”的背后就是权重，就是取舍，就是在什么地方做实，什么地方做虚。做实的地方就是你核心竞争力的地方，做虚的地方就是你利润来源的地方。

因为价值链的背后就是供给链，供给链对应的就是成本结构。

供给链的核心在于怎么用更低的成本和更高的效率去构建出这条价值链。

一条价值链的背后，涉及到做多大的单店模型投入产出比最高？多少张台？多少个人？多少个菜？多少租金？多少装修投入成本？要不要建中央厨房？要不要建生产工厂？配送中心？哪些地方做实？哪些地方做虚？每一项的背后都是实实在在重大的成本投入。

如果你样样都想做实，你就样样虚，即使为了做实不计成本的投入，所对应的就是成本过高。成本高了售价就会高，售价高了客群的基数就小了。基数小了，往大了说这个生意的天花板有限，往小了说在很多商圈可能都撑不起单店盈利模型。

因为最终不管你什么战略，都是要落脚到实实在在的坪效，人效，净利润等财务数据上的。

所谓连接链，就是把企业创造出来的这个独特价值和背后的价值观，萃取转换成核心信息，通过信息的传播去连接消费者的认知，记忆，信任， 情感 。

所有的信息传播动作，都需要顺应消费者的已有认知，强化消费者对品牌核心价值的记忆。构建消费者对品牌的认同和信任，输出价值观引发消费者的 情感 共鸣。

一个品牌的发展过程，就是通过信息的不断的传播扩散，从而与更多消费者的心智，记忆， 情感 产生强连接的过程，从而当他产生相关需求的时候，首先想到你，信任你，选择你。

▌需求链，价值链，供给链，连接链，全打通才叫战略。

用一句大白话翻译， 就是如何用更低的成本和更高的效率去创造一个更纵深和更独特的价值链，并在一个有竞争力的价格带里去契合主力客群的核心需求，再通过品牌营销去跟更多潜在消费者的认知，记忆， 情感 产生强连接。这才是战略的底层逻辑。

我把它称之为，四链合一，方为战略。所谓的总成本领先战略，价值领先战略，差异化战略等等，无非是四根链条上的资源权重比不同而已。

理解了这个底层逻辑，那么再回过头看西贝的四次战略调整为什么没跑通，你就一眼能看清本质了。

▌第一，为什么会从西贝莜面村改为西贝民间菜？

因为打通不了连接链。

西贝干了20年了，很多人还是不认识这个莜字，很多人读成(xiao），认知有障碍，这个品牌就难以链接消费者的心智记忆，品牌就很难被记忆和传播。这一点是贾总多年的心病。

特劳特就是专门研究心智认知的。直接改为西北民间菜，这个认知障碍的问题自然就解决了。

▌第二，那为什么改为西贝民间菜后不灵呢？

因为打通不了供给链。

特劳特，把西贝定位成，西贝西北民间菜：“主打90%的食材来自西北的乡野和草原”。

这个定位，做了一段时间，整个团队包括贾总都特别难受。

为什么呢？

因为企业要按照90%的原料来自于西北乡野与草原的时候，会受到很多的制约。比如一个辣椒，四川的辣椒特别好，但为了达到90%就要用西北的辣椒，这就非常闹心，很多产品研发制作和运营都受到很大的束缚。

然后内部团队探讨多次后，决定把90%这个概念给拿掉。从西贝民间菜改成西贝西北菜，主打“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”。

▌第三，那为什么改成西贝西北菜还是不灵？

还是打通不了供给链。

因为西北菜这个概念太大了。西北涵盖的范围也太大了，团队在产品的研发过程中失去了焦点，大盘鸡、肉夹馍、凉皮等等都是极其经典的西北菜，到底要不要上菜单，这个事情就变得极其纠结和麻烦。

也就是在产品设计和产品结构上没有逻辑主线。

后来又去找里斯，重新做了一个定位。从西北菜里聚焦成西贝牛羊专家。

▌第四，为什么从西贝西北菜到西贝烹羊专家还是不灵？

因为连需求链都没有打通。

首先，在那个年代很多地方夏天是不吃羊肉的，也就是一年只能做半年的生意。

其次，羊肉本身成本太高，自然客单价就高，客单价高了，客群的需求基数少，消费频次就低。那么一个大众的生意就很可能会变为小众的生意。往小了说撑不起单店盈利模型，往大了说也就没有今天西贝的体量了。

再次，烹羊专家一落地，客流直线下滑。所以，赶紧又重新改回来，本质上战略定力也不够，内心的主观情怀意志还是在莜面上。

▌第五，为什么最后又回归到西贝莜面村，反而踏上了高速发展的道路，一骑绝尘。

因为重新打通了需求链，价值链，供给链。

核心关键人物是西贝内部的一个总经理，叫王龙龙，基于自己在一线多年的经验摸索出来，在原来西贝几千平大店的基础上，萃取了原来的价值链，开出了一个跟以前体验感大不同的300平模型的商场店。做出一个坪效和人效都极高的单店模型。

这个新模型没有任何外部力量的协助，完全是内部自下而上涌现出来的。

最后华与华，帮西贝打通了这条链接链。

通过i love you的符号，解决了莜的识别认知问题，再通过红格子桌布，舌尖上的中国，走进联合国，搞定潘基文，亲嘴打折节，亲子活动等等。让西贝这个品牌和更多消费者产生了认知，信任和记忆的链接。拉高了西贝品牌的知名度和势能。

最终，四条链合一，找准了新时代下的生存结构匹配系统，才有了后面的舍命狂奔，短短几年跑出几百家店。

理解了这个底层逻辑，你就明白：

不管是定位派宣扬的要以消费者心智认知为资源配置的原点，

还是以目标客群核心需求为原点；

还是以企业自身的价值基因优势为原点；

还是以内部成本结构为原点；

都不重要，重要的是四条链条全要能打通，四链合一。战略才有效。

这就是我为什么曾经站出来怼定位的原因。就是因为觉得大部分泛行业的定位专家，本身没有产业链视角，也没有能力打通这四根链条，一味过度鼓吹放大心智认知的权重。而很多老板面对新知识又没有判断能力，以至于过度迷信，这种现象实际上对整个行业都是一种戕害。

餐饮是以体验驱动，以复购为核心的行业。体验就能产生感知，感知就能转换成认知。

比如，你去海底捞体验完之后，通过体验感知后就能抓取到更多的信息量，得出它环境好，味道好，服务好等认知，跟它的“一起嗨，海底捞” 没有半毛钱关系。

所以要构建认知优势的前提是，如何用更低的成本和更高的效率去构建出一条独特的价值链，获得体验感知。再把这个独特的价值转换成认知优势就可以，达到四链合一才是战略的核心。

对于某些餐饮企业，产品老化，体验陈旧，性价比低，模型笨重，人效坪效低等，需求链，价值链，供给链都没打通。

光靠做个心智扫描，占个心智空位，通过大面积打广告来操纵心智。这有用？只有在 旅游 景点有用，因为体验一次之后不用复购。

以上只是用一个四链合一的战略模型，解构了西贝四次调整都没有跑通的原因。

但这也仅仅是战略的基本要素，真正让西贝高速发展，关键核心还是吃到了以下三大红利。

1、渠道的红利

找了这么多战略咨询公司，对整个宏观趋势自然看的特别明白，西贝可以说是最早进到购物中心的这一批品牌，吃到了一个新渠道崛起的完整周期红利。

2、品类的红利

几年前的全国购物中心里，能点上名的北方菜品牌几乎寥寥无几，想吃北方菜只有选西贝。同时宏观餐饮数据餐饮常年保持10%以上的增量市场，美团的数据显示西北菜是近几年增速最快的品类。

3、广告的红利

广告是一种博弈论，大家都不投广告的时候，你先投，你就能吃到一波红利，如果别人都跟进，这个红利就持平。

西贝是十几年前就尝到过广告甜头的企业。知道消费者是谁的声音大，他就选谁，尤其是对于餐饮行业来说，消费者是喜新不厌旧，没吃过的都想尝尝。西贝这么多年的广告轰下来，3亿中产阶层里有一半的人来试一次，都有200亿的营收。

四链合一，加上三大红利，才是西贝成功的真因。除此之外，最重要的就是贾总和整个核心团队，勤奋，努力，天赋以及强悍的组织运营执行能力。

理解了西贝转型时期的问题本质，也理解了西贝成功的真因，再回过头看现在的西贝，就能很容易看清他现在问题了。

为什么业绩会逐渐下滑？

表面看是疫情原因，而实际上是边界条件失效。

1、三大红利递减

首先是渠道红利递减。租金越来越高，人流量越来越少。

其次是品类红利递减。该尝鲜的都尝过了，也没什么神秘感和好奇心了。

再次是广告的红利递减。很多人都认识了西贝，也记住了他的红格子布和莜面符号，但记住了这些符号又怎样，没有认同。体验一次后依然没有持续复购的驱动力。

2、核心价值链的领先优势递减

西贝从2010年就开始转型折腾，跑通发力的时候，整个餐饮行业还处在国八条转型 探索 初期，竞争格局维度都不高。可以说吃到一个先知先觉先行的领先优势。同时那个年代购物中心刚刚崛起，消费者的心理阈值也不高。

今天，消费者外出吃饭已经成为常态，商场里各种新奇特美的品牌百花齐放，什么好吃的，好看的，好玩的，都见得多了，心理阈值也越来越高。

其次，很多后起之秀，包括大师兄，老碗会，真老陕，剪花娘子等踩着前人的肩膀，通过不断的创新，升级，分化，提供了越来越多更纵深更极致的解决方案。西贝整条价值链的领先优势在逐年递减。

再次，供给链的成本结构，房租，食材，员工成本在逐年递增。

也就是说，消费者的需求链和心理阈值在爬级；行业竞争格局的平均水平在爬级；后端供给链的成本结构在爬级；

而西贝核心的价值链却没有随着时间的迁移，与时俱进，持续保持领先优势。甚至可以说，还是在吃五年前的老本。

所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。这就是西贝业绩下滑的原因。

这也是为什么我们看西贝的菜越做越轻的原因，因为要降本增效；这也是为什么要推牛大骨的原因，因为要开源提收；但这一系列以自我为中心的动作，并不能解决根本问题，反而把西贝逐渐推向了一个负向循环。

以上两点其实还不是西贝真正的问题核心，西贝真正的问题是它的『三道符』。

因为很多致命的问题往往都隐蔽在那些让自己骄傲的优势下。

3、『三道符』牢牢的锁住了西贝

▌ 【第一道符】， i love 莜 。

为了解决西北菜太泛的问题，所以聚焦莜面，试图用一个独特的价值点去跟消费者产生强链接，为了解决莜面的认知识别问题，创作了i love莜的品牌符号。

这个符号确实解决了莜的识别问题，也让消费者记住了莜面，同时也让西贝跟莜面牢牢的画上了等号。

但方向不对，结果就事与愿违，事倍功半。

首先，品类天生不平等。莜面就是一个弱认知，弱需求的弱势品类，即使再有 健康 价值也还是一款面食，一款主食。

莜面相对于西北菜，就像火锅里面的冰粉，川菜里面的夫妻肺片，粤菜里面的秋葵。用一款这样的产品来挂帅出征，做获客的钩子。就好比小马拉大车，很难挑起几百平的盈利模型和一百多的客单价。这一点看西贝的莜面销售占比数据，和复购数据就知道，数据是客观的。

其次，市场现象成果也是客观的。西贝多年以来，广告投的这么猛。莜面妹、香椿莜面节、儿童莜面活动、有机莜面节、走进联合国、贾国龙推荐等各种广告和公关等不遗余力的投入，但你会发现十几年来市场跟进者寥寥无几，到现在全国范围也找不出几家主打莜面的餐饮品牌。

为什么？因为船不是人造出来的，船是海造出来的，都沉到海底下了。反倒是近几年，新疆、陕西等西北菜细分品类的新锐品牌如雨后春笋般的冒出来，还几乎是开一家火一家。

再次，莜面村的广义认知，就是一家面馆。可是进门推荐的又是牛大骨，羊排，大鱼等硬菜，动辄客单价过百。这就是打着快餐的名义卖正餐了。消费者就很容易心理错位，造成对西贝莜面村太贵的认知。

最后，上面这些都是常识，很多人都知道，主打莜面就好比站在金矿里捡垃圾，但西贝之所以一直在坚持。除了可能有个人情怀在里面，更多的是在莜面这个点上多年的投入，造就沉没成本太大，在小胡同里出不来。以至于越陷越深，一条路走到黑。

▌ 【第二道符】，红格子布。

西贝的核心价值是营养 健康 好食材，愿意为这个核心价值持续买单的主力客群是25到45岁，且有一定消费能力的中产阶级，因为这波人随着年龄的增大，身体肌能在逐渐下滑， 健康 意识在觉醒。也愿意为 健康 好食材支付溢价。

随着生活节奏的加快，这波人群高频的消费场景，大概有三个：

这时候【第二道符】来了。红格子布，这道符一贴确实也让大家记住了西贝，但这道符一贴整个餐厅的就餐场景，活脱脱的就一个家庭快餐店，你不拖儿带口的都不好意思进去。

很显然，这个就餐场景不适合主力客群，跟闺蜜，情侣，朋友，同事轻社交时追求的休闲场景。也不适合轻商务社交宴请追求的档次感和私密性。

最后只剩下一家人聚餐的场景下会首选西贝。

因为家庭聚餐确实不讲究什么环境档次，更多的是追求，干净卫生口味食材服务。但家庭聚餐计较性价比，因为很多老人妇女那都是掐着手指头过日子的人。

这个时候第三道符来了。

▌ 【第三道符】，牛大骨。

牛大骨直接把客单价推高了，短期来看营收是拉上去了，但也直接把西贝原来小贵的边界给戳破了。把西贝的这波忠实家庭客群给直接排出去了，以至于现在四处都在传西贝由小贵变成老贵，本质上是品牌信任资产的透支变现。

这『三道符』一贴。认知标签是清晰了，但顾客都赶跑了。

三道符一贴，除去尝鲜型客群，就剩一波土豪家庭带老婆小孩经常光顾西贝了。

所以说，标签有风险，张贴需谨慎，凡事要用辩证逻辑看问题，要从胜战中看出败招，败战中看出胜招。很多企业的致命问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，只不过在增量市场里都被泡沫掩盖了而已。

总结一下吧，

以上是西贝真正的问题核心。

最后回到主题，西贝到底该怎么战略破局？怎么才能找准符合当下时代的生存结构匹配系统？

个人认为，有且只有两个方向。

第一，自下而上，四链合一。

就是根据现有供给链的成本结构，倒推去重构一条新的价值链出来。包括重新产品开发，产品线设计，重新制定价格体系，重新改造就餐空间场景，去对接主力客群更多的消费场景和核心需求。

但这个方案的核心，是要弱化红格子布，ilove莜，牛大骨这三个符号。

用一个新的品牌战略去重新统领整个西贝的这些品牌资产，重新去构建消费者对西贝的认知优势。

否则在这『三道符』的框架里，怎么折腾，都是属于小数点后面的内部动作。

具体是什么品牌战略，我先卖个关子，不说。反正肯定不是西北菜，也不是莜面村，能肯定的就是需要动大动作。

第二，自上而下，四链合一。

根据现在的认知链，需求链，价值链，倒推后端重构成本结构。

这个方案不用丢掉这『三道符』，也不用转太大的身，只需要从西贝原有的单店模型里，切出一两百平来做一个新品牌。在现有营收不变的前提下，能把成本结构降下三分之一。那所有的问题都迎刃而解。

但这个方案又引发新的问题。切出来的这一两百平，做什么品类业态呢？

个人建议，不管做什么品类，前提是需要跟西贝现有的价值链形成错位竞争，最好是还能符合基因，且后端的食材供应链还能形成互补。

所以，最好的方案建议，可以考虑做羊肉火锅，怎么做？就是把小肥羊重新做过一遍。

最后总结一下。

1、四链合一，是我个人通过多年的实践总结出来的。它是一个战略诊断分析的框架。 类似于营销的4p，其实可以适用到所有行业。只是不同的行业，不同的策略，动态权重比不同而已。

2、商业世界的法则就是成王败寇。 成了，放个屁都有道理；败了，再有道理都是放屁。即便如此，我依然建议大家要去思考和总结，失败和成功背后的那个因，用辩证逻辑去看问题。从胜战中看出败招，从败战中看出胜招。

很多致命的问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，很多商业机会往往也是隐藏在那些别人看不上和看不起的地方。

3、船不是人造出来的，船是海造出来的。

「船」就是企业，「人」就是企业家，「海」就是市场的客观规律。而市场又随着时间的变化而变化，也就是这个规律的边界条件也在发生变化。

所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。如何与时俱进，找准符合当下新时代的生存结构匹配系统，是每一个企业都要去深度思考的问题。

餐饮品牌顶层设计，战略家，生意精，策略师，手艺人。

西贝柳丝和cubase的区别是什么？哪个好用？？

前者是打谱软件，后者是音乐制作软件，两者功能不同，定位不同，没有可比性。

硬要说的话，西贝柳斯是打谱功能非常强大的软件，基本上除了不能打简谱外（现在已经有插件可以实现），没有什么大问题了，虽然Cubase也有制谱的功能，但是跟专门做打谱的西贝柳斯相比只能被完爆。

同理，Cubase的音乐制作功能是完爆西贝柳斯的，西贝柳斯基本可以定义为没有音乐制作功能。

最后，这两个软件都是很好用的，并且功能上也并不冲突。

西贝餐饮集团薪酬管理问题

西贝餐饮集团的薪酬管理是指对员工的薪资及福利待遇进行管理的一种方式。针对不同的职位、级别和能力，制定相应的薪资标准和福利政策。西贝餐饮集团在薪酬管理方面需要考虑员工的工作量、公司的财务情况、市场行情等因素，保证员工收入的公平性和合理性，并达到激励员工工作好的效果，提高员工的工作积极性和生产效率。此外，西贝餐饮集团的薪酬管理还需要遵守相关法律法规，确保薪酬支出的合法合规性。

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