不懂利益格局，给再多钱，返利也将无成效

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在互联网+的时代背景下，很多人心中都有一个疑虑：跟几十年前比，营销的本质有变化吗？

其实营销无论怎么变，都可以看着是创造利益过程以及参与主体利益分配的过程，而返利就是其中利益分配的关键，对“利”预期的差异以及“利”分配的不公平，等都会导致企业渠道体系的脆弱性。同时，有必要提醒一下，广义上促销、费用、价格差、信用等都是利益差分配的关键手段，这也要求企业在构建利益体系的同时，有全局的利益视角。

就返利本身而言，针对不同的目的，可以粗略的分为“促进类”的和“长期关系”类，前者更多的是一种“降价和约束”行为，后者更注重“长期利益关系”的建立或者“经销商关键资源占用的布局”。当然，在实际中，可能较难予以分开对待，但是也有一些脉络供供参考，而分开的目的主要是为了更好的对信息系统有选择，否则会导致很多场景下信息系统的难以支撑。前者一般针对销售行为后的激励，后者更多的设计销售游戏的行为。

工具型计算应用向平台型应用及全程追溯需求发展

走访过很多企业，往往会在销售部门下面设立销售助理岗，大企业有时此类人数有时达到上百之多，而这部分人，往往管理的对象都会是销售政策，特别是返利及费用的承兑和管理，是企业庞大销售额下费用秩序的维护者，一般企业的销售额乘以惯常的费效比就会发现这绝不是一个小数目。

例如季度内企业针对新品销售达成指标的，给予返利；并通过返利约束经销商的经销责任以及市场行为，例如不得有串货等行为。上述的场景是极其普通的一个返利场景，但也就要求了，返利这个模块本身，需要能够根据企业的返利场景予以配置：返利的对象、返利的条件、返利的构成、返利的执行等等；同时，今天的企业也会要求更多的返利执行优化的诉求，例如在合理避税的情况下，将返利金额作为折扣予以处理，将返利金额作为费用予以报销支持等等。另外，对于企业而言，还有一个较为头疼的现象，是返利争议产生时的追溯尤为重要，因而全程的返利应用必须是可配置的，与业务一体化的、以及可追溯的，同时考虑企业的个性需求一定是可介入的。

图1：可配置的返利政策界面

图2：灵活的返利执行（折扣后金额）

单一返利向综合资金往来的转变

其实，在今天的企业界，很多企业的返利越来越发挥着其他的作用，用来约束和建立更为长期的经销商关系，例如先行打款，未来会按照特定的比例例如1.2倍予以使用；甚至约束此笔费用在未来会针对特定的产品或者产品组合，以什么样的价格予以出货。在这个过程中，企业通过资金的提前获取，占据经销商的流动资金资源，对未来的不确定性予以固化；而经销商则在获利的同时，达到自己的利益最大化，最终实现双赢。

因而今天的企业在面临上述的业务时，需要有个集成的平台模块，能够将经销商的各类资金分别予以管理，并将资金所附带的条件，例如锁定产品、锁定价格、锁定比例，在未来执行时能够予以引入这些条件。而经销商的资金则涉及到了正常款项、返利款项、费用支持款项等等，这些深度的应用，构成了经销商导向下的资金往来管理，这是今天企业在客户全局利益下的一次必然回归，这也是K/3 Cloud 针对大量的客户，利用BOS平台开发出来的一款独特应用。

以上的核心，其实都在于企业对于与经销商利益分配的认识，一个透明的、准确的、双赢的利益体系是关键，而采取的形式则是手段，同时忽略了利益体系的建设的认知，也是今天很多营销问题出现的根本症结。



图1：客户资金管理流程








图2：客户资金管理执行

【案例】

养元 | 养元利用客户资金管理中心，系统的管理客户的正常打款资金、各类费用、产品价格、促销、返利等，整合的思维构建了养元“大预售制”的核心，也是养元百亿传奇的核心基石。

景田| 水中贵族景田，基于客户预付资金，进行价格的锁定，针对业绩的法成，进行返利的提取，并回归到销售中予以支付。清晰的管理经销商的每一笔资金资产，构建稳定的利益体系。

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