金蝶K3财务软件 cloud，深度构建B2B应用

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在一般的B2B认知中，通常认为B端市场主要强调服务，因而对于今天的企业，B2B是手段改变带来的服务提升，还是否存在其他的可能。但我想说的是，你把它定义成怎样，它最终也就只能朝着您所想象的那样发展。

例如，定义成手段提升的企业级服务，在B2B的部署中，客户享受到了订单执行效率、准确率的提升，可以方便的查找到自己所需要商品、了解自己的订单的状态；更深度点的应用下，在业内部分先进企业，将企业级市场的“对账服务”放到了平台上，便于经销商对于资金关切的了解，这些都是基于企业级客户服务的提升，可以取得较好的预期效果。但这些基于订单假设展开的B2B服务或许并不是B2B的全部。

因为，在营销升级转型的过程中，我们的价值不应局限于此，营销的本质首先是一种“关系”其次才是针对关系的管理，因而上述的服务的定义存在着致命的逻辑假设，企业与经销商的生态，两者本身就是“全部”并且是先进的；而两者之间的关系，本身就应该只有买卖关系。而这些假设，很难回答，这些就是一个企业所追求的营销的核心，营销体系是否因上述的假设而巩固而能够支撑良好的业绩预期，以及应对不确定性的市场，如果不是，我们就需要一种更加全局的视野来思考B2B的选择。

四大协同主导的B2B建设

企业级市场对于B2B的应用，功能一般会涉及四个协同：订单协同、发运协同、对账协同、信息协同。但是我想说的是，不针对企业实际问题的四大协同的选择建设，根本就是企业的无病呻吟，这问题并不出在软件企业而出在企业建设的“初心”上。企业选择解决什么问题，就能获得什么价值。

而这些一般在成熟的软件应用中，都提供了很多价值点供选择。例如：方案订货提升订货效率，集成促销等提升效率；发货协同可以更精确的指导发货节奏，并满足大订单多次发货的情形，进而平滑企业的营销端的供应链；而对账的协同也会涉及到除了正常资金以外，在促销、返利、费用下的综合资金的情况，维护利益体系的可靠；而信息系统，则是厂商与经销商的信息互通有无的窗口。

但无论如何处理，上述的这些应用，都必须有个强大的ERP的处理，例如订单的处理流程、对账的流程。同时需要强调的是：不同的ERP在处理能力层面也会存在制约，影响最终的价值的传递。例如在订单层面因客户的规模重要性等差异肯定存在优先级，但在ERP中能否对应，以确保优质客户的服务的保障，高优先级订单有限履约；再例如针对企业对账场景下，经销商的各类费用报销场景很多，能否提供费用报销应用，并引导到对账中（详情参照返利中关于客户往来金管理的论述），同时针对这些费用报销的申请，如何能快速的审核确保服务绩效，此刻的共享服务平台就很重要。再例如，客户能否在B2B端快速的完成个性化的配置，同时进入ERP后按照客户的配置，指导生产并跟踪，需要生产环节对于配置BOM以及对于配置本身标准化的约束和支持，此刻的ERP或许还需要内置PLM的应用。

此外，针对企业的问题，需要综合的考虑，例如食品企业采取的大合同预售制，一般约束未来一段时间的支持政策，经销商需要提前打款，这时会在订单协同、发运协同、对账协同、信息协同四个层面都需要深度的协作，以支撑食品企业的深度需要。

总之，针对B2B的建设，我们需要解决对应的问题，更需要量化为对于ERP的需求，否则则会导致瓶颈效应的出现。这也是为什么新瓶装老酒，传统ERP厂商做B2B不得力，而外在的B2B厂商又很难深入应用的原因，这也正是在K/3 Cloud 平台上能够深度构建营销B2B应用的原因。

配图1-1：B2B门户主页

配图1-2：B2B业务中心主页

配图1-3：订单集中处理

配图1-4：移动端应用

配图1-5：往来对账

配图1-6：共享服务

【案例】

祖名 | 东地区最大的豆制品企业，利用移动端的应用，满足近2000个农贸市场销售点，对于豆制品需求，对于后端的供应链及制造产生了积极的导向意义。养元 | 植物蛋白饮料的绝对王者，不仅解决订单的线上传递及跟踪，更解决经销商对于资金的关切，以资金清晰巩固预售，以预售拉动供应链及生产。康宝 | 家用电器型号庞杂，传统方式下，出错会带来财务、仓存及物流多方的连锁反应，而B2B的标准化正好解决此类问题。

价值链重构导向下的B2B再次升级

营销体系本身是一个价值链，营销体系本身的效率的高低，需要企业以一种超然的视角，重新审视体系内各自的定位及关系，是否可以优化，是否需要引入新的生态参与者等等，本身应该是B2B领域建设时考虑的点。

配图2-1：需求计划

配图2-2： 渠道库存管理

【案例】

十三香十三香通过收集经销商的销售和库存数据，为营销策略的调整及执行绩效“导航”。沱牌通过金融服务，改变了传统的经销网点铺货采取的免费策略，降低了整体的铺货成本及回款周期。

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