康师傅用什么财务软件（康师傅财务报表）

www.bjufida.com 小编要给大家介绍康师傅用什么财务软件，以及康师傅财务报表对应的相关知识，希望对各位财务软件使用的朋友有所帮助，详细内容可参阅目录。

本文目录：

• 1、康师傅控股app是正规软件吗
• 2、我们是用友财务软件的代理商，要怎样做市场推广？请教各位前辈，急急急！！！！！
• 3、公司想上erp或crm，请问上erp－sap好，还是crm＋财务软件好
• 4、k师傅是什么软件
• 5、康师傅CRM是如何制定与实施的
• 6、康师傅e服务需要拍身份证

康师傅控股app是正规软件吗

是。经过查询资料显示，其康师傅控股app经过监管部门的审核，其非常可靠，是一款正规的app。康师傅控股app由康师傅控股有限公司所创造出的一个非常好用的软件。

我们是用友财务软件的代理商，要怎样做市场推广？请教各位前辈，急急急！！！！！

一、产品准确的定位――卖点的提炼。

不同于耐用消费品的两极化消费：高端和低端产品销量较大。对于方便面而言，出现“趋中消费”现象，即中价面的销量呈最大化。确切的说目前零售1－1.5元的产品销量最大化。所以寻找市场机会和产品档次的确定相对比较容易。关键在于产品卖点的提炼。没有卖点的产品就像深埋在泥土中的金子，有发光的可能没有发光的机会。从营销的角度讲：有核心技术的产品竞争力相对较强，因为核心技术就是最好的卖点。对于没有核心技术的产品，我们可以

提炼出它的卖点，提升产品的竞争力。方便面属于技术含量不高的产品，产品同质化非常严重，如何把相同的产品卖出不同来，就取决于产品的卖点提炼。卖点越突出，消费者越容易记住，消费认知一旦形成产品注定畅销、注定成为行业标竿。（消费认知：消费者认为产品好。）象康师傅的红烧牛肉面――就是这个味！消费者认为汤好、味好。几年前风靡一时的鲁宝双胞胎――消费者感觉实惠。今麦郎――弹面。消费者感觉面筋道。大骨面――大骨营养在里面。消费者感觉营养。思圆――圆面块。五谷道场――非油炸。这些鲜明的卖点形成某一品类的标竿，成就一个产品，也推动了企业某一阶段的发展。产品卖点的提炼一定要和产品的品质和特点相联系，否则就是无源之水。产品卖点一定是产品最本质的东西，越是本质的东西越简单，越容易让消费者记住。

二、通路利润和促销的合理设定。

通路经销商追求利润最大化的同时，希望销量最小化。厂家追求利润最大化的同时，希望销量也是最大化。通路利润和促销的合理设定是解决客户“接不接”货，及接货后主动“卖不卖”产品的问题。再有卖点的产品，客户不接货，只会烂在企业的仓库里。客户接了货不主动去推销，产品就会滞销在客户仓库中。新品的通路利润至少是畅销品利润的两倍时，通路客户才有推广新品的积极性。针对不同区域，通路利润要求是不一样的。长江以南一批的单件利润要求是长江以北市场一批的单件利润要求的两倍以上。不同渠道利润要求也不一样。特通渠道（学校、监狱、矿区等）对资源的垄断性决定了它对利润的要求比常规渠道更高一些。利润的合理性是决定产品的推力和产品周期长短的关键因素之一。因此新产品的通路促销设定要注意以下几点：

1、多用实物促销，少用现金促销。

2、限制首批接货量，忌接货量越大，促销越大。

3、针对不同的销售区域要用不同的促销品。

4、不要用一步到位价。5、忌搭赠本品做为促销。

三、铺货期终端促销设定问题。

消费者在购买产品时受消费习惯的影响，首先选择畅销产品，其次抱着尝试的心态选择新上市产品。所以铺货期的终端促销是解决消费者首次“买不买”新产品的问题。不同的渠道终端促销的方式也不相同。对于常规渠道整箱购买的消费者，箱内投奖卡或实物（牙刷、毛巾、扑克、圆珠笔等）效果较好。对于特通渠道，采用“高价高促”直接返现金较好。对于现代渠道（商超）以五连包做为促销单位较好。

公司想上erp或crm，请问上erp－sap好，还是crm＋财务软件好

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的

企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又

一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：

1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的

差距；

2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么

呢？

我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如

下：

1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；

2、 支持混合方式的制造环境；

3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；

4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想

是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支

持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所

有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成

本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围

和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在

Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的

东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实

际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：

1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方

法为一体的综合管理应用体系；

2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳

的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了

各个不同行业的企业；

3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正

具有智能化的管理控制系统；

4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的

应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共

享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业

务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：

1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系

列的建模手段和方法；

2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；

3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，

要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他

有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的

有逻辑的集成；

4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反

向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流

要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。

5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的

三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的

工作流控制等。

6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意

采集和编排。

7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实

现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是

自动生成的。

8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工

单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使

用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理

是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。

10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上

的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业

自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所

以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只

有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有

一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：

1. 基础建设

2. 引进观念

3. 业务重组

4. 系统运用

5. 持续完善

六个步骤：

1. 方案规划

2. 项目组织

3. 全面培训

4. 原型定义

5. 数据准备

6. 系统切换

这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化

的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想

这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬

件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发

的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信

息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成

本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化

的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而

使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过

程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式

也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大

大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的

拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，

却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入

的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以

明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的

结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了

MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务

处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的

根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资

金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的

评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也

就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这

套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成

熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业

务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这

些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全

面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基

点，和一个总体目标。

事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业

战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活

度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业

务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应

管理等。

关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、

培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡

量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与

度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合

作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上

不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提

供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息

化中获得效益。

k师傅是什么软件

康师傅软件。k师傅就是康师傅的缩写，k师傅软件就是康师傅拜访系统、康师傅云学堂、康师傅oa系统等众多康师傅软件，是专为内部员工打造的软件。

康师傅CRM是如何制定与实施的

软件定制肯定要有您的一个明确需求和应用，然后就是选择有实力的软件公司进行协商和沟通。最终确定上软件的时间和定制金额，然后就是软件公司指导进行系统的安装、调试与实施，当然实施是最关键的，软件公司一定要有专业的实施顾问来配合指导。

康师傅e服务需要拍身份证

实名认证。《康师傅e服务》app是专为康师傅公司打造的手机办公软件。该软件需要拍身份证是因为需要实名认证。这是软件的安全功能，属于正常现象。

关于康师傅用什么财务软件和康师傅财务报表的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，可在文章下方评论，或者添加客服微信。

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