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本文目录：

• 1、开拓者李开复
• 2、萌学园5在哪个软件可看
• 3、抖音网红艾瑞克医生是哪里的
• 4、重新定义公司、重新定义团队、重新定义管理综合读后感
• 5、什么是“耶格系统、贝瑞德系统、642系统、网络21系统”
• 6、苏州富强科技有限公司 怎么样?

开拓者李开复

这是2020年日更的第 6篇文章

1983年，在卡耐基梅隆博士新生面试上，院长对李开复说：什么是做博士的目的？挑选一个狭窄并重要的领域做研究，毕业时交出一篇世界一流的毕业论文，成为这个领域世界首屈一指的专家，任何人提到这个领域的时候都会想到你的名字。

你从学校带走的不是一份论文，而是你分析和独立思考的能力、研究和发现真理的经验，还有科学家的胸怀。当你某一天不再研究这个领域时，你依然能在任何一个新的领域做到最好。

4年半以后，李开复的博士研究课题不特定语者的语音识别系统语言识别率高达96%，《纽约时报》用科技版首页报道了对李开复的专访，《商业周刊》把李开复的发明评选为1988年最重要的科技发明。此时他完成了博士的前半部分目的。

因为成绩斐然，李开复被学校破格录取为研究员。他得以继续在安静的校园里做学术。

1/ 想用产品改变世界

2年后在即将升为终身教授的前夕，苹果像李开复伸出橄榄枝，当时苹果副总裁戴夫·耐格尔对李开复说： 你是想一辈子写一堆像废纸一样的学术论文呢，还是想用产品改变世界？

这句话深深cue到李开复，他当下决定加入苹果。

初进苹果，他加入到Mac III项目的研发，半年以后苹果公司面临财务危机。Mac III项目被砍掉，但李开复主导研究的语音识别技术被保留，他升为ATG研发集团语音小组的经理。

1992年3月，李开复和当时的苹果CEO一起受邀参加《早安美国》，直播间李开复小组研发的小精灵自发调戏主持人琼恩：你什么时候要和我约会？电视上机器人这么“调皮”一下，起到非常好的宣传效果。

1992年到1996年对于苹果来说是非常灰暗的几年，乔布斯离开，公司业绩持续下滑，频繁裁员，没有叫座的新产品推出，CEO经常和高层换帅。

1995年，年仅33岁的李开复被任命为互动多媒体副总裁，是当时公司最年轻的副总裁。他的升职和当时苹果动荡的局面有关，“蜀中无大将，廖化作先锋”，也是他个人能力的证明。

1995年，原ATG副总裁离职时，李开复提出ATG队伍庞大，没有严格的考核标准，如果把ATG部门转换成产品部门，可以激发部门激情。公司决定李开复可以去做产品，但要自己组建团队。

没有严格的考核标准也意味着这里的工作比较…安逸，而新部门意味着不确定，为此李开复特地组织动员大会。动员的效果是比较成功的，原部门90%的员工决定加入，这个新部门后来开发了QuickTime、iTunes等热门产品。乔布斯回归后，新部门员工成了他的得力干将，而原来的ATG部门遭到全体裁员，因为“我们公司无法负担一个研究院”。

1996年SGI邀请李开复加入，开出的条件是“你可以告诉我们想做什么，然后我们针对你的兴趣对公司进行改组”。李开复心动了，加入SGI。李开复来到SGI在互联网产品部门担任副总裁兼总经理，还负责互动电视项目。到1998年，SGI资金链紧张，新总裁瑞克·贝鲁佐一上任就决定砍掉李开复所在的部门，李开复的SGI生涯自此结束。李开复自责自己的工作没有做好，导致部门100多名员工失业，一度回台湾接受心理治疗。

2/ 微软中国研究院

一天他接到英特尔的电话：我们想在中国建立一个研究机构，你有没有兴趣考虑一下？李开复心动了。不久，他和卡耐基梅隆的博士后黄学东聊起自己的去向，黄说：既然你愿意回到中国，如果比尔有类似的想法，你愿不愿意来到微软工作？

李开复卡耐基梅隆的老师里克·雷斯特当时负责微软的研究院，他热情欢迎李开复：微软研究院就是用卡耐基梅隆的模式打造的，你来这里没错。

于是，李开复加入微软，来到中国。

当时40岁以下的华人研究员占比大约有20%，但当李开复为回中国招人时，却处处碰壁。“我已经习惯美国的生活了”、“我赚得不少不需要回国冒险”、“从零开始搭建一个研究院太难了”。

李开复到处宣讲四处找人，终于邀请到软件测试经理陈宏刚和资深软件工程师凌小宁加入，回国后，又先后邀请张亚勤、黄昌宁、沈向洋、张宏江、王坚、李世鹏、李劲几位科学家加入，确定了六个研究方向。

虽然人和研究方向都有了，但李开复自己也意识到和美国一流研究院比较的话，自己搭建的这个新的机构，软硬实力都有较大差距。为此他制定了两个策略：①研究有用的研究院（李开复在苹果、在SGI学到很重要的一课是产品能不能成功不仅看技术，更看用户需求）②兵团研究院（众人拾柴火焰高，小组的研究成果一定可以赢过个人）

2001年，微软中国研究院改名为微软亚洲研究院。这是对李开复这个首任院长最大的肯定。

2000年7月，李开复升为微软副总裁，调回西雅图总部，张亚勤接棒微软中国研究院。

回到总部的5年，他先后参与.NET和Windows Vista项目的研发，都不温不火。.NET项目由于当时Windows负责人极力反对，成立不久就夭折了；而Vista项目因为一开始目标设立过于宏大，开始2年半之后决定易主从头开发。

3/ 谷歌中国

2005年5月，李开复在新闻上看到谷歌买了Google.cn域名，而且准备在上海开设办公室，心中开拓之火又熊熊燃起，主动给谷歌CEO艾瑞克·施密特发了邮件：表示愿意加入谷歌，希望去中国工作。

谷歌非常热情地欢迎他的加入，但微软的CEO斯蒂芬·鲍尔默不干了：如果你去谷歌，我们只有采取法律行动。同时好言挽留：留下来吧，你可以任意挑选工作。

李开复去心已决，于是微软将李开复告上法庭，理由是违反竞业协议。一时间，李开复成了各大媒体争相报道的对象。经过60天的艰难准备，微软选择庭外和解，李开复顺利加入谷歌，搭建谷歌中国团队。

2006年一整年，李开复团队忍住做各种花哨产品的诱惑、忍住搜索广告赚快钱的捷径、忍住外界对谷歌中国没有产品的质疑，安心做搜索。因为改善搜索引擎是最平淡、最不能带给市场惊喜的，但长期来看是一切竞争的根本。他们定下四个维度的衡量指标：搜索相关度、网页索引大小、即时更新能力和对垃圾网站的识别。经过1年的努力，四项指标都已胜出！

一系列好用的产品也开始开发：谷歌地图、谷歌手机搜索、谷歌翻译、音乐搜索。。。谷歌中国搜索的市场份额从2006年的16.1%提高到2009年的31%。

2009年，在谷歌的四年期满，李开复回硅谷述职，顺便递交了辞呈。自此，他创办了创新工厂，开启一段新的人生旅程。

我看李开复的第一身份是创业者，而不是管理者、学者，虽然他的管理能力和科研能力也是有目共睹的。每一次业务进入稳定期，都是他离开的时候。从谷歌离开后，他更多作为人生导师，激励后辈以及给有热情的年轻人提供机会。

中国是他的成就之地，微软中国研究院和谷歌中国是他个人简历中最辉煌的两笔，这和他的华人身份有关，和他父亲的家庭影响有关，也和他的个人追求有关。能看到这么优秀的前辈的故事，非常荣幸。

萌学园5在哪个软件可看

萌学园5在土豆网可看。根据相关信息查询，全集讲述的是萌骑士团与阇黑大战之后的半年，陨石突然飞向萌学园，彗星小组却发现萌骑士队长艾瑞克竟随着陨石掉落到萌学园。

抖音网红艾瑞克医生是哪里的

山东。抖音，由字节跳动孵化的音乐创意短视频社交软件，该软件的网红艾瑞克医生是山东的，为人是非常实在的。医生，钻研学习医学科学技术，挽救生命以治病为业的人，指临床医师。

重新定义公司、重新定义团队、重新定义管理综合读后感

《重新定义管理》

这是一个转折的年代，中国用不可思议的三十多年，不仅仅在经济上追上了西方国家，同时也将经典的基于资本主义市场的西方商业和管理逻辑，在短短的二三十年里吸收并发扬。但是，我们似乎也和西方一起赶上了一个转型年代。这个年代，经验归零，规则重组，没有绝对领先的玩家，一切之前的秩序都在慢慢被新科技，新意识和新合作方式慢慢消融瓦解。

在读这本书之前，也已经看到过对目前的组织和工业时代的管理哲学进行新思考书籍。工业时代的规模化扩张是基于范式和模板，需要的是顶尖部分的脑力和大部分的劳动力，而在今天，当科技解放了很多人的双手，既有建设不需要人们拼命扩张，资源短缺和产能过剩需要我们更加敬畏而不是无比贪婪的时候，我们需要改变的就不仅仅是流程而已。对于人类的协作模式，则更需要人们的实践和实证，去发现更加高效的方式，提高资源的最大化利用，让每个人都能发挥自己并获得生存的权利和资源。

为什么会这样呢？我想，在工业时代，商业更多建立的人性约束和信息不对称的基础上，是建立在压抑大多数，多数服从少数以实现主观秩序性。而在信息化爆炸时代，我们获得的信息远超前人，所做的事情系统性和复杂度越来越强，透明化越来越高，互动性越来越强，节奏越来越快，而经济政治环境却越来越充满不确定性。那么，我们的协作方式，则是我们这一代人甚至下一代人要不断寻求进化的必要性，因为适者生存。

这本合弄制度带给我的不是其制度本身的设计，而是其洞察到了现在社会结构中，对于知识层面的人协作和组织的动机在发生变化。因此他设计了一套他的操作系统来适应现在的方式，就跟旧版的windows界面软件系统和应用更多是操控性的，一个人的编辑和指挥。而新的操作界面增加了很多协作和云储存功能，就连电脑游戏的玩法也是协作型。

书中提到对管理者：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了”，对员工们：“你们有责任，也有权利，你们需要处理自己的问题”。合弄制的思想，是员工知道他们不再只是遵照指示的雇员，他们有了真正的权利和权威，还有责任。再也没有家长式的管理者去解决他们的问题。它需要让管理者学会退后一步，让员工学会上前一步。这非常困难。今天听得到的5分钟商学院也学到了一个六顶决策帽的工具。即人在开会做决策的时候，针对很多项目大多振伦不修，但是如果把想象有六个颜色的帽子，1信息代表白帽（充分搜索数据、信息和所有需要了解的情况）、2价值代表黄帽（集中发现价值、好处和利益）、3感觉代表红帽（让团队成员释放情绪和互相了解感受）、4创造代表绿帽（专注于想点子，寻找解决方法）、5困难代表黑帽（只专注缺陷，找到问题所在）、6管理思维过程代表蓝帽（安排思考顺序，分配思考时间）。如果大家开会的时候，在大家都有权利的时候合理使用6顶帽子，一次只是用一顶，充分思考后再换一顶。这样就会从争论式的对抗性思维，走向集思广益式的平行思维。一般的帽子顺序，是蓝白黄黑绿红蓝，即先用蓝帽管理大家的会议流程，用白色帽子让大家尽量汇集跟议题相关的信息，再用黄色帽子讨论议题的价值好处等，再用黑帽讨论可能产生的坏处和困难点，再用绿帽想坏处的解决办法和点子，再用红帽让团队用感性感觉结论的判断，最后蓝帽回归总结会议结果。这样有效避免了每个人戴着不同颜色的帽子去讨论一件事情，只看到困难，看不到机会，同时有可能一开始感觉介入太早，先入为主的判断主导了本该有机会的结论。这种思维法则有很多好处，也同时增强了不同人员的协作可能性。

回到本书里面，提到的一个类比是我赞同的。如果人体不是一个分权系统，各种各样的细胞、器官以及循环系统没有清楚的自治权、执行权以及相应的责任，那么大脑将会背负非常沉重的管理负担。但是由于我们的大脑并不需要时时刻刻为身体机能做决定，所以大脑才能自由地进行非凡的创造性活动。而正是这总创造性活动构成了人类的文化。我认为对于组织也是一样。当组织拥有并承担真正的责任，能够自主有效的行动时，就解放了之前的老板们，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——挑战更具创造性的工作，思索怎样更好的向世界传达组织的目标。

我还很赞同书中提到的（如下图），在绝大多数组织中，当前的组织结构早已不能满足真是的日常工作所需，我觉得下图很好的说明了一个组织架构和实际的企业运营是不相容的，未来的时代早已不再是单纯的线性关系。但是当组织的规定结构几乎不能提供实际操作指导时，作为有创造力的人类，我们还是能围绕它把工作完成。就是说，既有结构（即发挥实际作用的结构）经常受到人际关系或者其他情感的影响，这是一种不言明的协作结构，相当好玩的洞察。

[图片上传中。。。（1）][图片上传中。。。（2）]

合弄制让企业里面大家不再以层级划分职能，而是以各自担任的角色来决定协作方式。角色就像是组织的细胞，往常的组织结构看起来像倒置的树杈，而合弄制度结构看起来更像一组嵌套的圈子，就像细胞与器官之间、器官与有机体之间的关系。在这个结构下，每个一个部分，或者说子整体都不从属于上级，而是享有自治、个人职权以及整体性。所以，合弄制结构中的角色是由一个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子，一层层上去，知道一个最大的圈子将整个组织包含。

如果我们认同社会经济问题主要是在迅速适应特定时间和地点的情况变化中产生的，那么我们似乎可以由此而知，最终的决策应该交给熟悉这些情况的人，因为他们直接了解相关的变化，并能够立即找到适合新情况的各种资源。——哈耶克，《知识在社会中的运用》

我觉得未来的组织协作就像是小时候玩游戏，或者一项运动。因为在一定阅历之后，我发现人类的组织协作动机不仅仅限于金钱激励的动机。有时是在游戏中寻求欢乐的动机，有时是团队一起获胜的成就感，有时是强权如国王般的生杀大权，有时是家庭般给予和爱的动机，我想之前的物质和金钱至上论在之后的物质极大丰富的背景下，人们的动机转移是一个趋势之一。那么老的组织结构和金钱是否还能起到完全的激励作用就是值得思考的问题。

此外协作的合弄制还基于一定的游戏规则设定，引用书中提到“当你观看职业球队在运动场上灵活地跑动，互相配合、传球、防守、得分时，你会想到比赛规则吗?如果这是你熟悉的比赛，那么你可能不会在意比赛规则，而是享乐其中——确保比赛正常进行的那一整套复杂的规则和程序都推至幕后。但如果没有这些规则和程序，那么比赛就不过是胡乱的踢球。当比赛中的每一个人都认同比赛规则并严格遵守时，这些比赛规则便成为一种习惯——一种不被注意的，隐形的、无意识的习惯，直到犯规出现。运动员犯规的那一刻，这种习惯立即唤醒了场上的运动员、教练员、裁判员和球迷们的意识。接着哨声响起，黄牌或红牌出现，适当的惩罚执行后，比赛再回到正常的流程，而比赛规则再一次退居幕后。”这段经典给了我这段时间作为门店运营的一些感悟，目前的管理流程中，让门店人员基本在服务自己流程和招商等环节上，其实相比层层申报，有些审批权限的下放，有些审批人改为幕后裁判可能更好，当场上犯规时实行适当处罚，当时让场上运动员可以忘记流程忘记规则的游戏才是让人能够沉迷其中的，让服务客户的时间真正能服务客户，少点流程和决策长度可能是一个可以探讨的方向。

第五章，经营里提到的几句话，“得到即完结，快乐的精髓在于过程——莎士比亚”，作者在乏味的软件开发中发现的“想加速，先减速”做管理就是要慢下来，从日常工作中抽出身来完善组织模式，花时间整合多种观点，并尊重每一种看法；但其目的在于加速组织的各种运营工作。而这的目的是，完成日常工作，更有效，更高效，更有成效。它让你清晰地理解你的职责和职权，知道人们对于你有什么预期，你对其他人又可以有什么预期，那么你就能更好地承担你的角色了。良好的管理摈除了传统组织中的各种浪费，那种自上而下、预测与控制的模式在混乱中浪费了数不尽的时间。并且良好的管理允许员工发现自己的内在动机，并赋予他们自主权和职权去采取行动，激发得到真正授权的全体员工完成工作的潜力。有了明确的管理，你不再需要等待别人来告诉你该做什么，也不再需要寻求认同或共识才能推进项目，你知道自己的责任，也知道如果必要的话，你需要从谁那里输入信息。明确的管理让你能够用自己最好的判断去担当你的角色，完成你的工作。而且只要有你认为不够明晰的因素存在，你就能够通过自己的判断暂时弥补缺陷，然后在下一次会议上与团队把事情理清楚。

第五章还提到保持透明的义务对于团队保持一致非常重要。每个团队成员需要向圈子的其他成员提供相关情况，保持透明度的具体方面有：项目和下一步行动；行动与其他行动相比是否有相对优先权；根据预测，初步估计完成一个项目或者下一步行动需要花费的时间；清单项目和各项指标。我觉得这几点在团队推进项目时非常重要，保持透明度让团队少了很多自我推测和迷茫的时间，更多了行动的时间，以及自我驱动行动。

该章节最后总结，从人的角度看，定期举行管理会议能改变团队的情绪基调。管理方式不明确，就会让每个人对谁做什么、该怎么做存在隐形预期。一旦引入管理会议，团队成员就有了把不一致预期所带来的困惑转变为组织学习和不断改进的专题讨论，同时还有了更有效的程序来明确可用规范，这样的规范对任何工作团队来说都是必要的。

我觉得这本书最好的观点在于组织是在不断进化的，通过人类意识的巨大感知能力来适应、学习和完善。进化是需要在逆境和磨练中的，让求异、选优和强化的齿轮在公司上下运转。所以虽然人类本能是在追求永恒和不变，但是外界的不均衡和变化始终是常态，因而引发进化，那些长久不变的物种和不断进化的同类相比，必然会导致一个结果，就是形成不同的物种。这也是当时读完刘慈欣的一篇短片科幻，在未来尺度里的一个故事带给我的深刻印象。

《重新定义公司》

相信你的口号，相信你的价值观，认同它。

营造合适的分为和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。——阿里巴巴 曾明

未来组织最重要的功能，不是管理和激励，是赋能。

组织创新的第三次革命：管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的中心转向激励，特别是动机的匹配。期权则是最主要的激励创新。现在正在面临的是第四次革命，创意革命。未来的基本特征一定是基于机器学习的人工智能。

在创意时代，创意者最主要的是自我驱动力。这时候赋能，也就是提供能更高效创造的环境和工具是最迫切，以科层制为特征、以管理为核心职能的架构面临挑战。因此在小团队里面，也许客层架构是规定，但是实际运行的时候往往早已没有了科层的模样。

赋能强调激起创意人的兴趣和动力，给予挑战，组织职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，最好状态是员工在使用组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。

随着互联网的发展，组织内部任何人的联系也更紧密。《智慧社会》作者的新兴学科——社会物理学提出，人与人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。

回到谷歌这边，本文的启发点记录：

多年的顾客管理公司资源的最首选工具竟然只是一个表格，列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。会议用来讨论公司近况沟通、资源分配和头脑风暴，这有利于是目标明确的快速翻新迭代的组织）。

最初的谷歌商业计划书，全是如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。一如既往地提供并升级优质服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。当时对抗微软的最好做法也是，杰出的产品黏住用户，基于本质的洞察。

带领团队，在透明度下，更应该像游戏或者运动。制定的是作战计划。协作完成，驱动力并非只是金钱，而是其他动力。需要知道，社会中存在很多相比工资和激励更好的合作模式 ，我们需要学习和吸取。除了贪婪，人类还有很多其他的动机。 欲望，无穷尽。获得不仅仅是金钱。社会的有序化和小康化，和工资制度不太可能让人因为钱而产生动力。而认同、个性、环境、成就等反而能够。

文中提到，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像是一个舞蹈团。这样的组织有主语建立长期稳定的人才储备，是大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。而我觉得除了舞蹈团，也可以是游戏高手或者是团体体育队。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售及法规等运营要当然不可或缺，但会议探讨的重点依然是产品。这段文字的引用，是我觉得目前侠客岛也在这个方向走，因此不管流程是否让人感觉有点多，但是在初创阶段，这个方向应当是正确的。

“营造说好的企业文化”一节里提到，成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但级别如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程获赠设门槛的前提条件一定要严格，如果不是处于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设门槛。艾瑞克和乔纳森都喜欢说好，好字越多，能够促进事物发展，耗能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识和智慧...这个变化无常的时代，说好的态度可以伴随你披荆斩棘。但是这个好，不是老好人的好，而是凡是顺势思维，然后一路想象好之后遇到的困难是正面解决，从而理顺很多淤结。可能这节没有摘得很恰当，但是我觉得正向思维很重要。同时之后提到的跟我来的企业文化，在迎战敌军时候，以色列指挥官并不会大喊“冲啊”，而是会用“Ah'cha'rye”来动员部队。这句希伯来语的意思就是跟我来。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。

第二章提到的莫被竞争对手牵着鼻子走，说的很好，过度关注竞争者这种心态会让人渐渐庸。拉里佩奇说，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？但是现实中又有几多人物敢如此豪迈呢。

后面的诸多篇幅，围绕着人才来说，如果获得、辨别和留住人才，如何激发人才，其中一个有激情的人不把激情挂在嘴边的洞察，深以为然。激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。但是真正有激情的人往往不把激情挂在嘴边。有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们心中，在他们行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他么你也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的，正因如此，谷歌也才看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。

同时，关于阅读，谷歌的观点我也认同，对于新入职的新人也好，还是新加入的人也好，大量阅读。多数企业都有丰富的文字信息，可以把其中最好的拿来读。当然，阅读不止于公司内的信息，网上有大量的文字信息，虽然其中大部分无关痛痒，但有用信息也不少。要学会利用你手上的工具，找到你感兴趣的网站和你敬重的作者。你可以把与你志同道合的创意人才聚集在一起，一起分享好文。要在某个行业脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方式莫过于阅读。人们总说自己没有阅读的时间，这其实在说，他们觉得尽量挖掘自己所在行业的相关信息不重要。

此外，有个观点对我很有启发，每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现，都不要忘了，运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。最近看的《摔跤吧爸爸》，看的无尽启发和感动，并不是说教练要比运动员在运动项目上更精通，但是，教练懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做得更好。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。

第五章的沟通中，”靠关系而非层级“，提到层级严明、流程重重的组织有一个又是，那就是让你对每个人的分工一目了然：只需在正确的图标里选出正确的一格，你要找的人就跃然眼前了。但是，混乱才是互联网时代的企业常态。如果一家企业的玉莹顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构束缚住了手脚。这在我之前工作的企业里面感受明显，这不一定是好事。作者提到之前工作的诺勒公司，运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。最后赛车手安德雷提那句话很棒：如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。企业不应被条条框框束缚，混乱的状态可能是合理的。当你处于混乱之中，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系，这真是金玉良言。

第六章里面关于用户和客户的观点也非常好，在互联网时代，客户和用户的混淆很容易，用户思维，而不是客户是上帝的思维，提醒了我。比如摩托罗拉，一个产品评估会，3个小时反复提到了客户需求，但是与手机用户的需求相去甚远。午餐时，摩托罗拉一位高官才提到，在摩托罗拉客户指的不是手机使用者，而是指的ATT等手机运营商，他们没有指向真正的终端用户。而这些运营商也不是时时聚焦用户。在谷歌，用户就是使用他们产品的人，而他们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体出现矛盾的时候，顾客还是会以用户利益为重。这，就是企业文化和价值观。

后面的章节还提到，要想创新，就要学会把败仗打漂亮，关于谷歌wave的项目就是，从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不是否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司找到合适的位置。因为下一批的创新者正在静观其变，想看啊可能失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣耀。因为，至少他们努力了。

但是，警惕成功者偏见，我觉得成功者的成功在于坚持积累和自律，不一定在于高峰期的一次跳跃，那次跳跃可能是平时千百次微不足道的失败和练习得来的，尽信书不如无书。

《重新定义团队》

我觉得，任何岗位工作和职责，最应该有的是培养和带人。培养能够分担自己工作的人，这样才能做新的事物，学习新的东西，才能让组织中自己成长的同时，后面的基础也扎实。就像篮球运动一样，每个人的成长都会分担不断升级的挑战带来的压力，每次的失败都有人互相砥砺，每次成功都是分享的快乐。如何让团队开心顺利的协作，培养大家不断成长是根本性的战略。

这是一本偏重谷歌人才招聘的书，关于招聘，有些观点虽然过于主观，但是也算是一种描述现象的总结。其中，资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上，我想就不算是特别靠谱的使用技巧。慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。这两点谈不上实用，但是对于人才水准的重视，可见一斑。但是我很好奇，在当时，谷歌才建立的初期，相应依然还是主观判断大于客观数据，他们能相信的就是他们以上两个理念在不断被自己灌输而已。

在不公平薪酬方面，控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异要明显，应符合绩效表现的幂律分布。以成就为荣，不以报酬为荣。精心筹划却遭受失败的要奖励等，虽然被总结为核心观点。但是依然是需要视天时地利人和来实施的。

翻看完全书，后面还列出了实现高度自由环境的十个步骤。是实践中，非常高的标准，也是之前提到的过的，不过读下来就感觉得到贯穿谷歌体系内的人才观：赋予工作意义；相信员工；只聘用比你更优秀的人；不要将职业发展与管理绩效混为一谈；关注团队的两端——最优员工和最差员工；既要节俭又要慷慨；不公平薪酬；助推；管理日益提升的期望；享受，再重复来一遍。我想，最为本书的作者，拉斯洛博克，一定是正念+正能量+洞察世情的高手，体现出来的起承转合的招式，配合谷歌总裁的理念，是非常到位的，但是尽信书不如无书。没有完美的企业和组织结构，人性无善恶，因此作为此种架构的稳定性和负面性虽然在书中没有体现，但是其强调的效率和为员工扫除一切障碍的助推和高效，我依然能感觉得到西方工业化的流程式思维，所以是否是最完美的组织，需要去除掉谷歌本身的业界光环，也许也要等到下一个独角兽让谷歌失色之时，才能辨别清楚，还是第二本书时的结尾，警惕成功者偏见。但防止为了偏见而偏见，一切还是辩证加实证为好。

什么是“耶格系统、贝瑞德系统、642系统、网络21系统”

什么是耶格系统

耶格系统隶属于英特莱德公司，同时又是安利公司的9大系统之一，简单说就是安利公司和英特莱德公司的交集。在耶格系统中，同时可以享受安利的事业机会和英特莱德的培训。基于这些优势，耶格系统创造了在安利中出钻率87%的成绩（出钻率：假如今年安利出现100个钻石，其中87个是耶格系统的）

贝瑞德系统

贝瑞德系统的创立

“在这个行业中，你不是在寻找某种资历、某种职业或某种背景的人，你寻找的是‘梦想家’，敢于做梦的人和想‘自由’的人，不管他的出身、文凭或职业。我们在寻找企图心在你我之上的人，然后促进美好的事情不断发生。” 比尔·贝瑞德先生常常这样说，他是美国贝瑞德系统的创始人。

比尔·贝瑞德来自美国北卡罗莱纳州，以前是该州的行政主管，从小在穷困中长大。他在回答别人的问题时曾说：“我只希望不要贫穷。”他觉得，一切问题大多数都是人的问题，而解决的方法通常是解决“问题人”的方法。

除了比尔·贝瑞德先生，在贝瑞德系统中还有许多重要的领导人物，如格雷格·邓肯、卡尔·迈耶、格兰·贝克，接下来还有吉姆·哈斯坦德、麦克·卡罗尔、大卫·塞弗恩、吉姆·汉德等，他们都为这个系统的完善与传承做出了巨大的贡献。

贝瑞德系统的理论

贝瑞德系统在美国已有30多年的历史，它的运作已经被证实是比较成熟的。

为什么这个系统会叫贝瑞德系统呢？简单的说就是：将你作为最先开始的直销商，你推荐六个人作为第一代，而你的第一代推荐四个人作为你的第二代直销商，之后第二代直销商就只需推荐两个人做为你的第三代直销商就足够了。当然这是最简单的，也是最不积极的、业绩最差的一种情况，是为了帮助加入者计算他在最差情况下，从开始做直销到2～3年后的时间里的收入，目的在于证明在这种情况下的收入已经不错了，那么在较好的情况下的收入就更多了。事实上，真正的情况的确比这个要好得多。

文化理念

贝瑞德系统的核心文化理念就是“正确的复制”，在贝瑞德系统里面，人们经常在讲一句话：“做业绩、做高阶并不难，皆不是挑战。真正的挑战是如何复制及维护这整个系统”，“一个组织，若没有制约，一定会产生崩离的结果”。这些话非常实际，颇具价值。

现在每个直销系统都在谈“复制”，但很奇怪的是传到第三代、第四代就走样了。这其实是因为每个人都在不断地套入他们自己的想法、做法，在系统传承中加入了过多的个人因素，而这些都不是直销的真正含义。直销就是提供一个机会和模式，给一个没有资金，没有店面的人，让他们凭着自己的努力，加上正确的运作，在上级的帮助下，也能成就自己的一番事业，但这些不是光靠个人魅力就可以的。

贝瑞德系统的人认为：一群向心力强、各有专才的领导，集合众人的智慧与资讯，自然能够繁衍成功。

运作特点

贝瑞德系统讲究严格的、完整的复制，他们讲的、做的都一样，连服装、仪容都差不多，是一群复制得相当整齐的队伍。因此，诚实、踏实、严谨、有纪律、高素质是他们的特点，不像有些系统采取的是哗众取宠、塑造个人魅力的方式。正因为如此，这个系统凝聚了各个行业的精英。每个人经过了贝瑞德系统的培训后，皆变成专业人士，可独挡一面。贝瑞德系统是一个向心力极强的团队，而具有高度的忠诚度的精英在一起当然就会爆发出惊人的力量。

直销就是做“人”的事业，但人性是客观的，如何无私地凝聚在一起需要高度的智慧。有些系统的领导积累数万人，才做到高阶，这样算来，几年后加入的新人要做到高阶，也要找成千上万的人，那真是遥不可及的目标！但这不是真正的直销运作，而是叫先做先赢，后来者也就只有自求多福了。换句话说，一般直销公司经历数年后，推荐起来就比较不容易了。但贝瑞德系统有一套方法，可以避免这种情况的发生，那么他们是如何运作的呢？

首先，让我们来看贝瑞德系统的三个重点：

第一，是“人”。这里所谈“人”，即是百分之百复制出来的人。直销就是一个 “人”的事业，因为初阶的领导可以影响几个人，中阶的领导可以影响几十个人，而高阶的领导将会影响到成百上千的人，所以这种百分之百的复制“人”的运作模式便突显出来了。特别是在像中国这样大的市场来如何分配运作，如何求得完整复制尤为重要。因为在直销领域里，只有正确的复制方式，才能保证业绩稳定，各地的领导者才能放心。

第二，“集会”运作。百分百复制“人”是离不开“集会运作”这项重点的。某些中心的课程里，各个讲师各有一套说词，使得学习者无所适从。比如说，某个新人很想多学习，他分别向各中心、各讲师请教，做了笔记，并且浓缩了一套自己的想法或说法。当他传给下级时，下级了解了他的方法，汇集了在别人那里学到的知识后，也形成了一套自己的说法。这样繁衍下去，自然有很大的差异，而且这样的“中心集会”没有符合百分百制度。其实中心运作是无法复制人的，但现在大部分直销系统都在采用这样的方式，不过 贝瑞德系统 系统除外。

贝瑞德系统的集会运作都靠大型的集会来运作。在美国，每次这样的集会大多数都在体育馆内，一般有1～2万人参加，而时间一般会是三天两夜。举办这样大型的集会，对当地来说是很大的事。所有在美国西部、南部或北部的直销商都会聚在这里，当地的宾馆全部都预定一空；街上随处可见贝瑞德系统的标志和宣传广告；大街上到处都是穿着深蓝色西装、白色衬衫、红色领带、黑皮鞋、深蓝色袜子的人，这都是贝瑞德系统的人。让人惊讶的是，在集会过程中，这些人虽然在做同一家公司，但是很少有人提到该公司的产品，绝大多数时间都是在谈“人”和系统的复制、运作。像这样的大型集会在全美每年有 42 场以上，拿安利来说，每当这样的集会召开时，它的月刊、某期杂志上登载的全部都是当次集会的行程。

除此之外，贝瑞德系统 系统还有很多像这样的大型会议，比如，“自由企业日” （Free Enterprise Day），“领导者训练会”（Leadership），“梦想之夜”（Dream Night）及“家庭大团圆”（Family Reunion）等大会。

第三，“工具”。工具是可以“看”与“听”的东西，其中包括书、录音带、VCD等。 “听” 东西除了使学习者可以迅速了解并利用以外，还省时省力。

贝瑞德系统 系统可以在任何时间、地点，使一个没有经验和背景的人做到成功运作，并且这样的模式不需要推荐多人，不用靠魅力，不需知名度……系统的“工具”就是打仗用的“枪”和“子弹”。贝瑞德系统的工具数量非常庞大，仅他们的工具目录就有十几页甚至更多，简直是超乎想像，这些都是几十年的经验积累而来的。这里的视听教材非常齐全，都是专业人士的运作资料。除了有各种激励书籍以外，录音带又细分成经验传承系列、系统训练系列、技巧训练系列、专业经营实务系列、极力心态训练系列等，种类相当完整。

系统企业化

正如有关人士所说：“系统企业化将是系统发展的必然趋势。”当然，作为历史悠久的贝瑞德系统来说，也不例外。据悉，在美国，贝瑞德系统名下已经成立了20多家公司或关系企业，他们有自己的电子商务公司、旅行社、 旅馆、超级市场、广告公司、企划顾问公司、财务管理公司、视听教材公司、高科技产品公司等，甚至还有自己的银行。

就如前面提到的系统的下属企业一样，World Wide Group公司也是其中之一。它的成立，目的在于辅助贝瑞德系统完成许多日常事务，如帮助直销商筹备会议、处理财务方面的工作、沟通相互关系、出版教材、设计应用程序等，是该系统下的支援性公司。

这家公司目前共分为八个独立的事业体，每个事业体都有它独特的支援直销商的功能。同时World Wide Group的所有权是开放的，任何人只要做到规定等级，就可以成为公司的主人。

World Wide Group的八个事业体：

1．World Wide Group事业体。主要在于举行直销商的激励大会。他们每年要举行上千场大型集会，以确保系统里面所有的大会都能维持一定的品质以及连续性。由于有了这样的组织，所有的直销商，无论你来自哪里，都可以随时随地透过这个网络，找到自己的训练机会；

2．西北财税计划事业体。目的在于提供给直销商们一些报税及会计上的服务，以减轻他们在这些方面的负担。同时也可以让福利最大化。因此也能让直销商把精力放在扩大直销事业上面；

3．World Wide的制作处。主要职责是负责制作大家在集会场合看到的那些另人兴奋，鼓舞人心的录影带，并负责构思、拍摄和编辑；

4．Diamond Club钻石大会事业处。主要负责筹备大型集会，如梦想之夜，以及领袖的集会。这些都是与钻石级的直销商直接合作的，找出最适合他们系统的城市来举办会议。同时，他们对大会所需要的设施进行谈判，专业处理这些大型计划、大型会议和许多的细节问题。他们也提供现成支援。因此，钻石级的直销商能够把自己的精力集中在自己的事业上；

5．Diamond travl钻石旅行事业体。主要功能是协助各大型集会所邀请的讲师，以及帮助直销商做旅行方面的安排，能节省直销商的精力，省去他们安排交通、食宿方面的麻烦；

6．World Wide International国际事业体。主要目的在于作为北美直销商跟国外其他企业直销商之间的桥梁；

7. World Wide Computer Service电脑事业体。主要功能在于开发World Wide Group所专用的软件，让直销商之间的资源传播能够更加便利；

8. 钻石出版公司。这个公司的目的在于能以更有效率、更经济的方式来传递激励方面的书籍与各种工具；

贝瑞德系统的中国之路

贝瑞德系统从诞生到进入中国内地，走过了一个漫长而艰难的历程。 1995年，从海外回国创业的留学生，放弃在美国不错事业机会，回到国内开始安利事业，杜国源先生 ，陈建霖先生，陈子泉先生 ，张前外交官夫妇等大批优秀领导人，从0 开始，当时除杜先生仅仅在美国做到dd外，其余全部是0%开始。经历10年风雨，贝瑞德集团开始在国内展开她庞大的结构和构思，未来10年将不可限量！

现在中国的直销系统，无论是哪家公司，所采用的绝大多数都是“中心会场”的运作模式。在内地，贝瑞德系统已经成熟。在中国内地，有全世界最大的市场，最强的人脉。面对这么大的市场，当然要有正确的系统运作理念，良好的发展态势才能做大做稳。

随着中国政府对直销市场的逐渐开放，商机也逐渐呈现出来了，不同的是这里不需要太多的资金，但可以获得很大的利益。在今时今日谁掌握了人际通路谁就是赢家，在大家都在谈网际网络的今天，“人际网络行销通路”将会变成经济学上的一个新的名词。

形成一个系统相当不简单，要复制好一个系统更不容易，但是贝瑞德系统在做了，并且一直在向这个方向努力，将来中国的直销业也会形成越来越多这样的系统，当然这需要的是直销商不断的努力。祝福中国所有的直销事业者，希望大家能走得更远。

小贴士

World Wide Group

公司简介

World Wide Group公司是在贝瑞德系统下创立的一类辅助性公司，目的在于帮助系统处理一些日常的事务。众所周知，在系统的运作中，要举办各种大小会议、各类增进凝聚力的活动。但如果将这些事务交给系统自己处理，将会浪费许多精力，而且有可能办得不理想；如果交给系统以外的机构办理，又会增加成本，其中矛盾很难调和。

1977年的时候，随着西部领导人任伯谊（ron puryear）先生在系统中等级的提高，他也看到系统逐渐扩大，繁重的事务越来越多的占据了直销商们的宝贵时间与精力。为了解决这些问题，任伯谊（ron puryear）先生决定在系统下创建一类公司来协助系统及其直销商们的工作，减轻他们压力。他们把这类公司称为World Wide Group。成立World Wide Group公司不仅可以很好的解决以上的种种问题，同时，这类公司所产生的利润还会和一定级别的直销商分享，具有一定的激励作用。

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什么是642系统

安利公司成立后不久，一个名叫威可多的经销商采用与其他经销商不同的方式经营，他认为：一个领导能力很强的人培养6个团队，而后在复制过程中出现成功贬值，于是6个团队领袖只能培养出4个团队，再下一代只能培养出2个团队，即使这样6-4-2下来，依然可以获得成功。这大概就是最早的模式化运作了，他把这种模式运作称为642，这和后来在中国大陆比较有影响力的如新642系统并不是同一个概念，但他们之间有着很密切的联系，下文将详述他们之间的故事。

时间推移到1964年，还是一个送啤酒的卡车司机的耶格在远方亲戚鲁斯·宾的引荐下，于当年11月1日成为安利的优惠顾客，开始了其直销生涯，但是这并不就是耶格系统的开始。

戚鲁斯·宾是威可多的下级，按照直销的规矩，从1964年到1974年这十年间，耶格一直沿袭威可多的642模式来运作，成绩也很显赫，据悉当时耶格的汽车牌号有642，电话号码中有642，连飞机尾巴上都有642的标识。后来，年纪渐老的威可多先生甚至让其儿子跟随耶格学习直销运作。但是耶格也碰到了问题，他作到DD后，发现自己很难达到更高的聘位，他开始发现一个人的力量的不足，于是，摸索着开始了系统化运作。

从某种意义上说，威可多的642只能称为一种直销操作模式，耶格加入了一些系统化的运作理念后才算真正意义上的直销系统，因此民间传耶格是系统的始祖就是依此而来的。

安利公司一贯认为业绩的80%应该来自于销售，20%才来自于自用，我们从创办人之一狄维士早期的演讲稿中就明显看出这一点，他是主张销售和推销的。1974年，耶格开始形成自己的一些风格并总结出自己经营的观点，首次提出把安利惯用的两个比例对调的概念，他认为应该是80%来自于团队成员的自用消费，20%是产品的推销。他说他要打造一个自用型的网络，他认为人的本性是不喜欢推销的，没有人天生爱求人，人都喜欢被人求，所以推销是违反人的本性的。所以，业内基本上把这一年作为耶格系统真正的开始之年。另外，耶格系统除了这个消费和推销比例的分配理念特殊之外，还有两个理念，第一就是需要注重培训，第二是注重工具流的建立。

当时耶格并不是安利惟一的系统，但能够顺利成长并衍生出不同的系统，是得益于耶格的消费理念和上世纪70年代的美国经济危机。

1973年第一次石油危机对美国经济的打击是毁灭性的，当时美国经济缩水三分之一，联邦赤字从47亿美元增加到452亿美元，通货膨胀率从3.4%上升到12.2%，失业率从4.9%上升到8.5%，劳动生产率增长从6.6%下降到1.9%。直销的低门槛以及创业理念天然适合美国人的价值观，一时间吸纳了众多的失业人群，直销得到突破性的发展，其鼎盛程度不亚于直销在国内1996、1997年的发展。

随着直销的逐渐壮大，很多直销企业违规操作，出现了影响极为不好的现象以及许多非法传销的案例，新闻媒体、政府以及联邦贸易委员会都开始关注这个行业。

美国联邦贸易委员会接连起诉了三家直销公司，第一家是“假日魔术”，第二家是“捷洛瓦”，第三家叫做“可卡斯”，这三家都被认为是非法的金字塔式。金字塔式是联邦贸易委员会判定是否是非法的一个默认标准。

安利公司是被起诉的第四家企业。从1974～1979年，联邦贸易委员会经过将近五年的调查取证，最终判定安利公司为合法公司。安利凭借其运作规则和诚实无欺的行为赢得官司，这在美国打击金字塔式销售以来得第一起企业获胜案例，从此安利在美国就成为正规直销业的蓝本。

在联邦贸易委员会调查期间，安利公司遭遇了经营的黑暗时代，与中国1998年一样，所有的媒介口诛笔伐，指名道姓的批评安利，并对能否从事安利事业提出质疑。摆脱官司的安利公司发现，过去很多以推销为主的网络都跨掉了，而以消费赢利为基本理念的耶格系统则成了这段时间最大的受益者，成为当时最大的网络。

1978年，耶格系统在美国北卡莱罗那州注册成立了Internet Services Corporation(英特莱德国际企业)，这是耶格系统走向企业化发展的一个标志，其后期发展的速度惊人：其年会规模由上世纪70年代初1万人迅速发展到上世纪90年代初的7.5万人，以至于年会要分散到美国六个地点分别举行。这一现象不仅发生在美国，世界各地耶格网络每年都会召开两次到十几次1.5万人以上直销商参加的年度会议。

1970年的一个周末，耶格系统上的一个关键人物出现了，此前供职于美国北卡罗来纳州戈尔兹伯勒市，任市政执行官。他就是比尔·贝瑞德，贝瑞德拜访了耶格并了解了安利这个企业，

在耶格的引导下，贝瑞德开始了直销生涯，并与耶格紧密地合作了许多年，直到他们的网络都过于庞大，无法再共同开展业务为止。

贝瑞德与耶格分开以后，他改良了耶格系统的一些不足之处成立了自己系统，并命名为贝瑞德系统，这是耶格系统在美国分裂出来的第一个系统，也是目前在中国乃至世界发展得比较好的一个系统。还须注意的是，贝瑞德与耶格合作期间，他是非常赞同642这种运作模式的，因此在他成立了自己的系统之后，把贝瑞德系统直接称为642系统。尽管他也在领导自己的系统，但是他教给人们的业务发展模式仍然与耶格十分相似，比如把树立梦想和使用工具作为重要措施；比如教人要不断地花时间与自己的被推荐人交流等。

2001年，随着如新启动中国市场，王宽明创建的642系统进入了中国。王宽明先生本是安利贝瑞德系统的钻石，后来将系统的理念带到了如新，其运作方式和耶格、贝瑞德一脉相传。和耶格前期在中国的策略一样，642在中国同样走起了兼并路线，目标直指安利高阶和如新其他团队，一时间，仿佛全国的如新市场都飘扬起了642的大旗，这样的做法再次引起了很大的波澜。一方面642迅猛发展，团队内部成员对642奉若神明，另一方面团队阵亡率也出奇高，其他团队对642更是一片骂声，在很多人眼中，642就是一个拉人头和屯货的团伙。为什么会出现这样的情况，笔者认为也有以下的原因：

1、和耶格一样，642的兼并损害了如新其他团队的既得利益，当然会导致反感。

2、耶格和贝瑞德的教育讲究的是先提升内在素质，需要花大量的精力投入到学习上。但如新的奖金制度显然不给人这样的时间，于是642们自然把精力放在了兼并其他团队成熟领导人身上，而那些能力还有待提高的642成员则跟不上速度，被如新淘汰了。

3、既然是兼并过来的领导人，在意识形态上和慢慢培养起来的领导人自然是有区别的，理念不够纯正。所以表面上642复制得很快，但在思想深处却已经和耶格、贝瑞德有了很大的区别，得其形，而未得其实。高速度的发展使基础工作并不扎实。这也是为什么这么快就从642里分裂出了协美系统的原因。

如新642在中国当时的确整合了一大批人，但是由于如新制度的压力和基础工作的缺陷，使得当时很多人才大量流失和分流到其他公司。除了目前国内的如新642外，又分裂出了如新的协美系统。其中原如新642的三军团队也是借用642系统的操作模式分离到了立新世纪，其团队里凝聚了不少传统行业和直销界的精英，同时也在不断地完善自己的系统，目前自称是立新642系统并进行着产业化、系统化的运做，其特点是强调统一的思维模式和行为模式，建立工具流。如新642更多人员分流都是那些不知名双轨制公司流动，他们凭借自己优秀的口才并打着创立系统的名头到处去整合其他公司里的一些心态不好和一些对直销不懂的新人，也可算是忽悠派的典型代表，如果说双轨也有系统目前这帮到处流动的直销“精英”应该是“忽悠派系统”的创始人了（当然国外优萨娜也有成功的系统）。很多人被先机这个名词带入一个误区，一些稍有能力的人都想自己创一个系统，成就一番，其实更多地在伤害人脉和破坏人脉。

所以国内目前运做的642系统，除了如新642团队跟立新世纪642团队能看到比尔贝瑞德的系统的影子外，本人在接触安利那么多团队还没碰到安利642系统团队，至于散落在一些双赢公司的原642如新直销“精英”我觉得还需要补充和提升自己的素质，真正去弄懂直销这个行业，而不是一味地在那些新开盘的公司里去游荡。系统是一种成功的模式，不是拿去骗人的工具。存对心才是根本。

什么是网络21系统

一、简介

1、名称："21世纪个人成长成功系统"（英文名称：NETWORK21）简称：网络21 简写 N-21。

2、创办时间：1990年。

3、创办人：吉米和南茜·道南。南茜和吉米1970年毕业于美国PEDUO大学，毕业后吉米在麦道公司作航天工程师，南茜从事儿童心理学和语言矫正工作。他们有三个孩子，大女儿海德、二儿子艾瑞克、三儿子大卫，从性格上讲吉米为MP和平型，南茜为CS活泼型。

4、生意经历：1970年兼职发展互动营销生意，用整整七年的时间才做到了高级经销商，他们把这七年称为残酷的挣扎，之后用了三年做到了杰出特级经销商，并于1990年做到皇冠大使，创建成功系统，把生意推广到了全球45个国家和地区，具体内容详见：磁带《吉米·道南成功故事》、书籍《超凡的自由》第14节第63页/64页、理查·狄维士的《自助者天助》第14章296页-320页专门介绍了吉米和南茜·道南一家的一些生活片段。

5、吉米·道南的著作：《成功的策略》、《伙伴关系》、《成为有影响力的人》，影响了全球数百万人迈向成功。

6、吉米·道南的演讲录音磁带：数百盒中已有以下数十盒译成中文。其他包括《突破》、《比你想的更多》、《全球远景》、《为什么我们没有对手》、《成功大学》、《利润》、《新千年互动营销》、《生意指标》、《不同的思维，不同的生活》、《为什么不呢？》、《变的富有》、《成功在开始时是丑陋的》、《我愿意做的事情》、《被考验的、被证实的》、《拥有与合作》等等。

7、N-21冠军团队成员几例代表：

（1）米其·萨拉：澳大利亚第一位皇冠大使，磁带有《三个遗憾》、《你在成功的道路上》、《你的路走对了》、《团队建设101》等等。

（2）鲍勃·安祖斯：美国杰出特级经销商，磁带有《梦想、奋斗、回报》、《应付沮丧》、《每个人都在销售》、《解决时间的难题》、《如何找人》、《建立部门》、《如何业务咨询》、《如何举办完美的家庭集会》等等。

（3）德·威：前美国总统里根、布什的顾问，成功系统的钻石，磁带《德·威的故事》、《做钻石的108件事》等等。

（4）安吉·罗斯：澳大利亚成功系统的皇冠大使，磁带有《起步》、《澳门WES10+和主场》等等。

（5） 罗伯特·安卡沙：印尼三钻石，磁带有《暴风雨后见彩虹》、《最重要的2点》、《遵循基本原则》、《英雄》、《成功的故事》等等。

（6）中岛薰：日本，专著有《中岛薰》、《现在开始发光》。

（7）朱济娥：中国杰出特级经销商，2003年6月被N-21邀请为印尼WES演讲七场8万人，朱教授名言：观念领航人生，成长领航生意（业绩）；为人成功，事业成功；用文化采购市场，用知识采购人才，用信息创造财富，数据支撑观点...；你的胸怀有多大，你的事业就会有多大；改变你所能改变的，接受你所不能改变的。

"N21国际企业集团"（network21)

1990年创立于美国，一家全球著名的教育培训机构。在中国简称"网络21成功系统"，是全球最大的自由企业家联盟（IBOA），由数百名著名企业家精英组成的咨询团队，在26个国家和地区设立了分支机构，用15种语言出版和发行教育培训用的磁带、CD、VCD和各种书籍资料，并定期举办各种类型的研讨会和领导力论坛，创造一个安全和可预测的成长环境，旨在帮助其CEP会员完成由普通人到企业拥有者（IBO）的转变，帮助人们在个人成长、健康、家庭、财富、事业和人际关系6大方面取得平衡发展。

N21成功系统的运作模式：

消费投资者联盟CEP会员+IBO商务教练+国际品牌产品供（AMWAY） =会员在个人成长、健康、财富、事业、家庭和人际关系6大方面平衡发展和2--3年内实现财务、时间自由。

N21成功系统的利润倍增秘诀和成功典型

秘诀是"CEP会员复制"。N21是围绕国际品牌产品供应商AMWAY（在美国代理10万种以上世界品牌）的市场计划辅导其消费投资者联盟会员复制生意的最成功的培训机构之一，在它的支持辅导下，目前系统内成员营业额已占到国际品牌产品供应商全球营业额的1/2，尤其近年N21在新市场的开发更占有较高的比例。例如：前几年开发的匈牙利市场，N21由起初占市场的5%到现在的90%以上；8年前印尼华人罗伯特·安卡沙（现年38岁）在市场接近饱和的情况下按照N21的辅导方法仅用3年时间就拥有了30万人的生意网，销售网络中奇迹般的拥有350多个直系经销商DD，复制深度达到200层以上；5年前，中国65岁的朱济娥教授退休后在N21成功系统的支持下，目前销售网络月营业额超过千万。N21成立至今，还没有发现一个人100%复制这个系统而失败的先例。

苏州富强科技有限公司 怎么样?

数据来源：以下信息来自企业征信机构，更多详细企业风险数据，公司官网，公司简介，可在钉钉企典 上进行查询，更多公司招聘信息详询公司官网。

• 公司简介：

苏州富强科技有限公司成立于2007-05-31,注册资本50000.000000万人民币元,法定代表人是吴加富,公司地址是苏州高新区浒墅关镇浒莲路68号,统一社会信用代码与税号是9132050566273250XW,行业是制造业,登记机关是苏州高新区（虎丘区）市场监督管理局,经营业务范围是研发、设计、生产、销售、维修、租赁：精密模具、自动化设备、智能制造软件、机电设备及配件、物流设备、电脑及周边产品、（电动、气动和手动）工具、量具；自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品及技术除外）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）,苏州富强科技有限公司工商注册号是320507000054822

• 分支机构：

• 对外投资：

苏州富强加能精机有限公司,法定代表人是张天恩,出资日期是2015-10-15,企业状态是在营（开业）,注册资本是50000.000000,出资比例是0.10%

苏州传思法特信息科技有限公司,法定代表人是HEIKOJOSEFMARTIN,出资日期是2016-08-30,企业状态是在营（开业）,注册资本是189.000000,出资比例是10.05%

苏州凡目视觉科技有限公司,法定代表人是缪磊,出资日期是2016-01-28,企业状态是在营（开业）,注册资本是800.000000,出资比例是60.00%

深圳富强智能系统科技有限公司,法定代表人是程晔,出资日期是2015-04-20,企业状态是在营（开业）,注册资本是500.000000,出资比例是100.00%

• 股东：

苏州胜利精密制造科技股份有限公司,出资比例100.00%,认缴出资额是50000.000000

• 高管人员：

吴加富在公司任职总经理

缪磊在公司任职监事

王书庆在公司任职执行董事

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