哪些企业家在学财务软件（大企业用的财务软件）

www.bjufida.com 小编要给大家介绍哪些企业家在学财务软件，以及大企业用的财务软件对应的相关知识，希望对各位财务软件使用的朋友有所帮助，详细内容可参阅目录。

本文目录：

• 1、用友集团的CEO（总裁） 是谁
• 2、谁懂得erp呀?这个办公软件现在很抢手吗?
• 3、金蝶财务软件怎么使用？
• 4、成功企业家的成功故事 ！！

用友集团的CEO（总裁） 是谁

请参考下面这段话：应是何经华。

记者从一位金蝶国际软件集团权威高层处获得确认，用友前总裁何经华确定将加盟金蝶集团并担任首席执行官(CEO)一职。金蝶最早将于今日正式宣布这一任命。

而何经华本人在电话中被记者问及该事时，只是称，“我们不谈这个”“我们不谈这个”，随即挂掉电话。

该高层没有向记者透露何经华加盟金蝶的更多信息。而对于何经华的任命，金蝶内部的普通工作人员并不知情。

何经华出任金蝶CEO，这将势必加强金蝶和用友这两家本土软件业夙敌的恩怨，也将搅动中国管理软件市场新一轮的竞争。而这一切皆源于何经华这位“打工皇帝”曾任用友软件总裁的经历。

2002年4月，何经华被用友以500万元年薪请去做总裁，但在2004年11月，他在与用友合同未满的情况下宣布离职。当时关于他离职的原因也曾有多个版本，其中一个说法称是其市场策略未获得用友董事长王文京的认同，业绩一般。离开用友之后，何经华曾一度沉寂。

2005年7月何经华突然宣布加盟希柏系统软件(SiebelSystem)，担任大中华区总经理职务，但2006年2月甲骨文以58.6亿美元收购该公司，何经华又随即离职。这次他在希柏软件系统任职不超过半年。之后，一直未有何经华职业动向的相关消息。

金蝶和用友向来竞争激烈，业内往往用“南金蝶北用友”来形容国内软件业的竞争格局，而两家公司之间的人才竞争也常短兵相接。

2004年底，金蝶副总裁吴强离职并于2005年初就任用友副总裁；2006年4月，金蝶前西南区总经理廖建华跳槽用友。他们两位的跳槽都曾遭遇金蝶的诉讼。

何经华简历：

1956年5月出生，1979年获得台湾大学政治学学士学位，1997年-2000年任Oracle台湾总经理，2000年-2002年3月任宏道公司亚太及日本区总裁，2002年4月2004年底担任用友总裁，2004年11月2日从用友离职，2005年7月加盟希柏系统软件(SiebelSys鄄tem)大中华区兼东亚区总裁。(n101)

谁懂得ERP呀?这个办公软件现在很抢手吗?

ERP介绍 ERP（企业资源管理计划）——Enterprise Resources Plannig，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。 ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。 1、销售：销售部门接客户采购计划，根据客户要求，查看是否有库存，有——即给客户发货；无——即下生产任务给生产部门，要求安排生产；待成品机器完工后，即可给客户发货。 2、生产：生产部门接销售部任务，向生产车间下达生产任务，可依据库存，向采购部门请购有关零部件。完工后，入库供销售部发货。 3、采购：采购部门依据所接请购任务和库存情况，向材料供应商采购料品。 4、库存：仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。依据生产车间的生产领料单给车间发料。 5、财务：进行成本计算。 经常有学生问我什么是ERP,简单地讲ERP就是企业资源计划系统.ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。 什么是ERP,ERP的科学定义是:ERP ─Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外 部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。 了解什么是erp后,我们再年看看中国企业ERP的历史在中国,企业信息化和ERP 应用已经风风雨雨渡过了二十多年,从1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP Ⅱ软件的时候,没有几个人知道什么是erp.两十几年来,ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、索到逐渐成熟的风雨历程。早在1986 以前,绝大多数的中国企业都不知道什么是ERP ,大约在1985 年到1990 年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了一些ERP 应用的试点企业。到了90 年代,全球许多著名的ERP 厂商纷纷涌进中国市场,有更多的企业试用或购买了ERP 产品。但令我们失望的是,ERP 在中国企业的成功率并不是很高,这样的结果对中国企业打击很大,以致到现在还有很多的企业心有余悸,不敢上马ERP 应用。 伴随着WTO 的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP 在中国也进入广泛普及阶段，越来越多的人知道了什么是erp.erp应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP 正为广大的中国企业所期盼。 然而，目前国内的ERP 应用并不尽如人意，就整体而言，我国在应用ERP 上呈现出不平衡的发展趋势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP 管理系统的企业并不是很多。其原因在于：一、ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺乏深入实践，从而导致企业ERP 选型错乱，实施风险失控。二、一些软件厂商肆无忌惮地吹捧自己的产品，使得ERP 市场鱼目混珠，更直接导致了客户对ERP 产品的怀疑。 一、落后的企业管理水平将严重制约ERP 的运用 ERP 的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP 的产生历程来看，ERP 的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在20 多年的发展中，经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。而ERP的成熟不能只看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明了其思想是成功的。 在我国，企业管理水平长期落后于信息化要求。很多企业存在基础数据不全，信息失真的问题。同时，大量企业尚未建立现代企业制度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不完善，执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率低等问题。这些问题的存在，将严重制约ERP 在我国的运用。 二、企业纵向管理的不成熟将严重影响ERP 的运用 ERP的运用为企业提高管理水平提供了更为广阔的空间。ERP应用具有范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。而这一切成为现实的前提是，管理视角和管理高度的全面集成。尤其是，ERP 中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷做出快速决策。只有这样，才能使ERP 能更加综合的为企业运行进行支持和诊断。本文章什么是erp严禁抄袭.而我国企业目前在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料；有时财务和销售环节的衔接不良，造成应收账款不能收清等现象。造成这种情况的原因在于，企业缺乏整体考虑，尤其体现在不能集成“三流”（资金流、物流、信息流），进而造成计划与控制不能统一，各部门业务不能协调等。这是ERP 在我国发展面临的第二个考验。 三、ERP 软件生存周期的缺陷将严重制约ERP 的运用 ERP 是综合应用了C/S 或者B/S 体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。ERP 成熟的产品应该具备实现数据完全按逻辑集成、提供业务流程模型、具有开发接口、可实现 客户化配置等功能。技术和应用的完美结合应该是ERP成熟的一个表现，但是，我国ERP 软件目前存在的以下三个方面的问题将严重影响ERP 软件的生存周期，进而制约ERP 的运用。

金蝶财务软件怎么使用？

软件使用方法 使用需要先登陆到数据库，可只导出V3数据或只导出最新年度数据。

功能介绍：

记账：采用通用会计凭证格式，集成最新会计科目，轻松、快速新建凭证。

查账：可查询会计凭证、总账、明细账、多栏目账、凭证汇总、科目余额等。

结账：一键结转损益，快速了解企业利润、亏损，支持期末结账和反结账。

报表：自动生成资产负债表、利润表，标准报表，一目了然。

其他：提供会计电算化培训、财务制度等免费企业应用，在线更新永不落后。

金蝶KIS专业版是以“让生产企业管理更简单”为核心设计理念，面向中小型生产企业管理需求开发设计，旨在提高企业管理能力、完善规范企业业务流程，全面覆盖中小型生产企业管理的六大关键环节：生产管理、老板查询、财务管理、采购管理、销售管理、仓存管理。

在实现企业决策者对管理信息实时掌控和灵活的财务、业务一体化管理的同时，突破局域网应用模式，集成基于互联网的远程和移动应用，提供高效、实时的异地远程管理和随时随地的移动信息管理，让生产企业管理更简单，赢在管理！

金蝶KIS隆重推出面向中小工贸型企业的财务业务一体化管理软件——金蝶KIS专业版V10.0，它是金蝶KIS通过对国内数千家中小工贸型企业展开全面的调研，总结出的一套具有中国特色的工贸型企业卓越管理模式实践方案。

金蝶KIS专业版系统以销售订单为源头，将企业销售、生产、采购、仓存、财务等各个业务环节紧密联系起来，使企业业务、财务和管理信息之间紧密结合，平滑连接，形成一个信息丰富的整体。强化中小型企业以销定产、以产定购的应用模式；严控生产限额领料，从源头控制生产成本；预设生产成本自动归集、生产费用自动分摊，使企业成本核算更准确、高效。

有分角色和业务范围的数据授权，保障企业信息安全。金蝶KIS专业版V10.0在秉承以“让生产企业管理更简单”为核心设计理念的基础之上，通过系统科学的研究，打造出了更适合中国工贸型企业的管理软件精品，它必将成就中国特色的工贸型企业卓越管理模式的崛起，为中国企业家们带来全新的中国管理模式体验。

金蝶KIS专业版V10.0解决方案，助力中小型工贸生产企业管理更简单，赢在管理，企业销售部门确定销售计划后，下达销售订单；生产部分根据销售订单，下达生产指令，生成生产任务单，同时，生产任务单根据产品BOM数据，生成物料采购建议知会采购部门。

采购部门根据生产部门提供的采购建议，下达采购订单；仓库部门根据采购订单，进行采购入库；材料到库，车间根据生产任务单进行生产领料和产品入库；最终仓库根据销售订单进行销售出库。这样企业就通过信息系统，理顺企业产、供、销一体化的业务流程，让各业务部门高效协同；严格按照生产任务单进行生产领料，有力控制材料成本。

成功企业家的成功故事 ！！

曹毅明：有“原则”地大胆授权

在固定的管理框架下让管理者发挥。对员工诚信以待，鼓励员工从事不同的工作。避免烦琐的管理层次，快速决策。

易科在中国很低调，在其总部所在地荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲"中小企业市场最大的ERP公司".在中国，1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头，2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%.在易科亚太区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调"大胆授权"，因为他本身就是在被"授权"中成长起来的，他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。

但是在公司中实行"大胆授权"是要有基础的，那就是易科是一个有"原则"的公司，这个"原则"是：有明确的战略，充分鼓励员工，诚信对待员工，从而在员工当中培养出"主人翁"的精神。

听说在易科，做一个管理决策很快，并不需要层层上报？

我们提倡扁平化的管理：一个管理决策的步骤越少越好，时间越快越好。一个决策只有被做出来并实施了你才知道它是正确还是错误的。所以管理者要充分相信在那个区域做决策的管理层的能力，不要用自己的方式去强加于人。我们用最快速的方法做管理决策，避免很烦琐的管理层次。我们认为一个管理决策如果需要两个人做出已经是够多了，而不认为应当用规避风险的方式让更多的人来参与决策。在易科，如果你是管理者，你就应当有那个责任。

很多公司都强调授权，但是在实践中真正能做到的并不多。易科真的能够做到大胆授权吗？

举我自己的例子吧。8年前，我大学毕业后在马来西亚加入易科，当时只是一个普通的技术人员。因为工作努力，很快我就被派到香港去参与组建新公司，从一个普通的技术人员到技术部门的负责人再到整个香港地区的负责人，这个过程都是在短短的两年之内发生的。紧接着1998年易科进入中国内地，我又开始负责这边的组建。在这个过程当中公司赋予了我足够的权利。

在这当中我也犯过错误，而且这个错误很"昂贵"，给公司造成损失，但是让我感动的是当时我的上司只是问我："你从中学到了什么？"了解了情况后他说："以后不要再犯了。"——－就完了。这让我非常感动。

对中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，我记得当时和荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题："你觉得她行吗？"我只简单地回答："她行。"就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理。

周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。我又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定——－让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，我又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。我们知道她不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来我想了个方法，对她说："你总赖在那个位置（销售经理）上，让其他想升职的人怎么办啊！"最后她接受了这个职位，事实证明，她做得很好。

授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢？

我们并不是让一个管理者去自我发挥，我们的管理的框架是固定的，你不能有太多的越规。

但是在这个核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以进行各种的化妆。这是管理者的权利。另外我们认为管理者不是绝对的君主，任何一个员工都有权利站出来说出某个功能区域中不该发生的事情，这是属于多方位管理。我们要造就"主人翁精神"，如何达到主人翁意识呢？我们的方法是鼓励员工尝试不同的工作；提供机会给员工去体验更多的职业经历；充分信任他们，让他们成长。

在这样的气氛下，我们的员工都变得很有想象力，勇于去尝试不同的职位，发现自己的天赋。中国区有一个做市场的人员，忽然有一天提出要去做销售，照理说是很难的，但是周晓玲对他说："不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你觉得自信了，我给你正式调换工作。"这个人现在是业绩非常出色的销售。

其实最能够打动客户的是员工对自己公司和产品的诚心诚意的展示，你的真诚远远大于巧舌如簧。

还有哪些做法来造就"主人翁精神"？

最重要的是公司要有原则，不能今天干这个，明天干那个，让员工知道公司有一个很明确的战略。

我认为这方面，易科是一个很独特的公司。比如，易科有一个很强的理念：绝对不投资别的行业，只专注在ERP行业。其实有很多的投资点，很多赚钱的机会，包括在中国我们租这么贵的办公室，其实当时完全可以买下来。但公司要把全部精力放在产品上，这是一条很艰辛的路。这种策略的好处当时未必看得见，却一定会在未来显现出来，尤其越到行业遇到困难的时候表现得越明显。可以看到在两次IT的震荡当中，当其他公司大起大落时，易科的表现却是稳步上升。

也正是由于这种不为周围的诱惑所动的行为方式，我们在过去20年开的六十几家公司还从来没有关过。如果员工表现不好，我们可以解聘他，但是我们决不会使得正在为公司做着努力贡献的人突然间失去自己的方向。我们全球的所有公司都从来没有因为公司自己犯下错误而解聘过自己的员工。

还有很重要的一点是公司一定要对员工守信。易科的政策是每年6月底开始考评员工决定是否给他加薪。但在中国区，有一年加薪的决定做出是在10月份。我们认为公司的政策应该是从7月加薪，由于我们的原因拖延到了10月份，所以我们决定补回从7月开始的所有的薪资增长。很多员工都很诧异，但接下来觉得感动。但这种对于承诺的严格兑现证明了公司是一个很有原则的公司，不会在事情的中间出现改变。在这种公司员工也会变得简单，如果他有能力的话，他什么也不用多想，只是往前冲就行了。更重要的是，一个诚实守信的公司，他对他的员工守信，必定会对客户守信。

大胆授权以充分的信任做基础，以多方位的管理做约束。这也是你们拥有权利，却更多的把权利看作责任的原因吧？

对！易科的领导者都很敬业，没有员工冲锋陷阵，领导者享乐的情形出现，可能也是因为这种充分的信任。以我为例，因为上级这么信任我，我必须要卖力地工作，自从我当领导以来，我几乎没有在晚上12点以前休息过。我的员工都已经习惯收到我半夜两三点钟发来的邮件。公司给我的权利实际上也是一种责任。

对于周晓玲也一样，我们让她做中国区的总经理，她觉得责任重大，不愿意接受，中国区总经理的位置有半年时间都空在那里。她后来对我说："当时所有的文件都由我来签字，他们根本没有怀疑过我这个字签下去以后问题可能就大了，我的错误可能会导致中国区被关掉，他们给了我充分的信任和授权。"正是这种信任使得她觉得非要把工作干好不可。

哪些企业家在学财务软件的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本篇文章，更多关于大企业用的财务软件、哪些企业家在学财务软件的内容可本站进行搜索或者添加客服微信。

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